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流程管道，知识活水

知识管理的概念在我们国内越来越热，有很多企业和机构开始关注知识管理，并进行了一些尝试和实践，比如电信、房地产等行业的优秀企业。然而，我们也看到，大多数企业的知识管理还停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统没有人再使用建成的系统了。

　　为什么会这样？我们说，知识管理绝不仅仅是建设一个IT系统，而是在企业中推进一场变革，建立一种共享的文化，需要综合考虑组织、绩效、流程等要素。本文着重关注于流程在知识管理中的作用。

　　“流程”之所以是知识管理中不可忽略的因素，主要是基于两方面的考虑，一是知识管理本质上是服务于业务过程，不恰当的、僵化的业务过程很难真正从知识管理中获得支持，所以需要对传统的业务过程进行重新考虑，在此基础上再对业务过程中的知识应用情况进行分析才是合适的；另一方面，知识管理同样涉及到如何规范化知识过程的问题，包括知识的生产、分享和应用等。所以，在知识管理体系建设中，很多工作就是要做业务过程分析，尤其是业务过程中的知识状况分析。

　　托马斯·H·达文波特是流程再造的创建者之一，同时也是知识管理的先行者，他说：“知识导向的管理者应该检查每个流程，以确定它可以反映出企业中知识的必要性。你的人力资源流程会考虑知识吗？雇员的知识行为――例如，他们学习或共享的好坏――都可以影响他们的评估、补偿和发展吗？人力资源计划流程系统的分析了公司未来的知识需求吗？例如，可以询问是否这个公司需要培养或雇佣更多的电气工程师或者更多可以说土耳其语的人。”

　　另一个知识管理倡导者托马斯·A·斯图尔特也指出：一、在企业中有大量的“知识流程”，例如研究和开发、计划都是知识发挥作用的流程；二、大量的流程都是知识管理的组成部分，它们包括知识创造、形成文献、修正、提炼和配置；三、每个流程都有一个知识部分，而通常不幸地被忽略了，比如你所在企业的顾客服务流程有一种收集、反馈和从所产生的知识中进行学习的方法吗？

　　企业的每个流程都需要涉及到知识或利用知识来完成流程。类似于研究和开发等流程强调了创造知识：一些新的结果；一些流程则更加关注发现和寻找知识：例如，市场研究不是要发明知识，而是寻找发现顾客思考的内容。一些流程主要整理或包装知识：将一个项目的结果形成文件或者将流程形成图示都是相关的例子；另一类流程则是应用知识：施乐公司呼叫中心的经营者应用了他们所知道的、或者是从经验中获得的、或者是从可以向他们提供帮助的软件所包含的实际知识中获得的知识；另一系列流程的主要行为是重复使用知识。

　　为了进一步提炼知识，所有的知识流程都包括两类基本的行动：生产新知识（创造或发现知识）或共享现有的知识（包装、应用或重复使用）。当然，生产和共享会相互补充――你发现或发明一些新东西，然后进行包装，然后我可以应用这些，并寻求可以重复使用的途径。

　　所以说“流程”是实施知识管理项目中的一个关键要素，只有从业务过程出发，分析融于其中的知识内容，并创建环境对知识应用提供支持，才能真正达到知识管理创造业务价值的目的。为确认与业务过程及经营目标相关的重要信息和内容，有必要对知识进行分析、整理，这就需要描绘知识历程——显示在企业的业务循环和作业中，何处使用信息和知识。

　　描述知识历程，换句话说就是进行知识稽核，其直接目的在于找出能为组织创造最大价值的信息和知识，它将描绘出人员、作业以及知识之间的关系。要画出一幅完整的知识历程图，需要四个阶段：

　　·第一步：确认策略性业务循环——选择一项业务循环和作业，并了解其如何运作；

　　·第二步：找出信息杠杆点——将此作业分解为需要采取行动的多个具体事件；

　　·第三步：加入人员——找出在每一个事件点上需要使用信息和知识的人员；

　　·第四步：确认信息和知识内容——确定在每一个信息杠杆点采取行动所需要的信息和知识。

　　绘制而成的知识历程图将显示“谁”“何时”需要“什么”信息和知识，是一份建设知识管理架构的蓝图。表1详细给出了绘制知识历程图的各个阶段的具体行动步骤和注意事项。

　　表1 描绘知识历程图的方法

　　阶段原因

　　行动步骤

　　注意事项

　　第一步：确认策略性业务循环

　　·只有了解组织的目标，才不至于在进行知识管理时间迷失大方向。因此，需要根据组织特定目标，找出主要的业务循环和作业作为知识管理行动的重点。

　　·审查公司的长期经营计划和特定经营目标。

　　·确认支持这些目标的业务循环。

　　·选出一项开始着手的业务循环。

　　·需要走出你的专长领域，必须与自己所属部门、工作团队甚至公司之外的人进行协作。

　　·跟着钱走——确定哪些产品或服务获利最高，如何运用知识管理来提高这些产品和服务的获利？

　　·你公司或部门以外的人员与组织有和重要性？了解他们在达成经营目标的过程中所扮演的角色。

　　·为了达成目标，需要面对哪些竞争者？了解如何运用信息和知识击败这些竞争者将是一项主要的目标。

　　第二步：找出信息杠杆点

　　·只有从整个作业过程找出需要采取有效行动的实践，才能知道信息和知识是如何

　　适用到业务循环的每一部分，以及它们的优先级如何。

　　·只有知道工作者在何时何地采取行动，才有可能了他们需要哪些信息和知识。

　　·深入了解业务循环是如何运作的。

　　·访问相关人员，查明重点。

　　·了解此作业中欠缺效率的地方。

　　·不要过于追求完美，许多作业方式并不是很精确。

　　·寻求共识或共通的了解。

　　·反问自己或其他人：这些信息和知识会在选定的业务循环重点哪些点发挥作用？

　　第三步：加入人员

　　·很多关键业务都是由人来完成的。

　　·访谈主管该业务循环的人员。

　　·访谈该业务中公认的绩优人员，让他们来说哪些人与此项业务相关。

　　·将相关职称加入图中。

　　·人力资源部门也许可以帮忙，现有的职务说明书可以提供找出关键人物的线索。

　　·训练部门也可能有相关的职业发展和认证计划可供参考。

　　·访谈这项业务循环的主管级人物。他们应该清楚哪些人相关，有哪些问题有待解决。

　　·不要只局限于公司内部人员，有些重要的技能是由外部人员完成的。

　　第四步：确认信息和知识内容

　　·信息和知识只有被人利用才能发挥作用。

　　·以所确定的人员为基础，建立焦点小组。

　　·设计访谈问卷，协助你确认哪些信息和知识是他们采取行动所必须的。

　　·填写信息杠杆点所需的特定信息和知识内容，并完成知识历程图的绘制。

　　·人员剖析将能帮助理清业务循环在各个信息杠杆点的全貌。

　　·从这份图可以看出在正确的时间将适当的信息和知识传递给适当的人的真正意义。

　　·将中心放在可以帮助人们采取行动的信息和知识内容。

　　下面我们用一个企业的实例来说明知识管理中流程的作用。

　　某上市集团公司，以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展。在集团化管理模式下，该公司希望通过知识管理，充分发挥各子公司协同作用，迅速提升干部员工的能力，增强凝聚力和执行能力，构建企业核心竞争力。

　　在知识管理咨询机构的引导下，该公司首先对流程进行了梳理，建立了项目论证、项目策划、设计管理、营销策划、工程管理、销售管理、客户管理、物业管理等八类核心业务流程和战略规划、人力资源管理、财务管理、IT管理等管理支撑流程的流程分类体系，同时在每一大类流程下又层层细分，比如设计管理类流程中包括规划设计、方案设计、初步设计、施工图设计、设计变更等具体的业务流程。

　　然后针对每一个流程，划分流程的主要阶段和关键过程，以及每一阶段涉及到的人员，再确认每一阶段（或关键过程）需要的知识和生产的知识，将以上信息描绘在一张图中，就形成了知识历程图，注意知识历程图和流程图的本质区别在于知识历程图不强调岗位的流转，而是强调某人在某个时候需要某些知识。以设计管理中的方案设计流程为例，分为方案设计准备、方案初步评审、深化方案设计三大阶段和编制方案设计任务书、确定方案设计单位、初步评审、集团评审、形成方案报建图直至深化设计等关键过程。对于编制方案设计任务书，它涉及的部门或岗位只有设计部，它需要的知识包括《方案设计任务书》编制指引、方案设计任务书模板、以往的方案设计任务书、相关法律法规等，产生的文档和知识包括方案设计相关调研信息、方案设计任务书。通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。