阅读量：0

近期，GSK宣布，将在美国裁减650个职位，包括200个内勤人员，以及450个医药代表职位，同时GSK此次裁员项目已经向美国商务部和各州报备，裁员带来的资金结余将投入到新产品的研发和商业支持。
 
　　虽然GSK在中国并未公开释放出任何裁员消息，但是在目前日益收紧的医疗行业寒冬之下，GSK在美国的裁员，被很多人认为是一种信号——一种随时可能丢工作的信号。
 
　　寒冬之下，最重要的是活下来，如何提高自身的不可替代性，避免“被裁员”，成为了摆在很多医疗职场人眼前，每天需要思考和反省的问题。
 
　　▍无法满足市场动态需求的人
 
　　市场是不断变化的，由此带来的市场需求，也不是一成不变的。如果停留在已有的舒适区里，很难让人能够感觉到你的价值，这样的人，最容易被裁员。
 
　　优秀的定义，应该是不断刷新自己存在的价值。
 
　　之前有个做地区经理的朋友，给我分享过一个故事，他们团队有两个人很能干，一个一直在做区域里几家小医院，另一个一直负责区域里的KA医院，两个人能力都很强，自己很努力，指标完成也很好。
 
　　有一天，新的大区经理从外面空降，关于区域管理，提了一个新的建议，他觉得认为如果一个销售做同一个区域时间久了 ，难免思维会固化，所以提出了团队内部，成员互换区域的提议。
 
　　这样，一方面可以启迪新的思路，另一方面，也要看看哪些人可以保持持续的优秀，能胜任作为团队梯队发展的高潜人才。
 
　　结果，原来负责小区域的同事，接手KA医院后，有效联动了原来的客户，甚至还推动了原区域部分客户观念的转变。原来负责KA医院的同事，接手小医院后，在心态上总是调整不过来，认为是有人故意“整他”，带着这样的心态，日常工作难免表现出消极的应对，新来的大区经理几次市场汇报听下来，就建议“换人”了。
 
　　▍无法驱动市场良性改变的人
 
　　很多时候，我们的区域市场会遇到很多阻碍，比如医院投标失败，产品限量，进院受阻等等。很多时候，这些困难的解决有时候已经超过了一线销售所能改变的范围，这一点很多在一线做市场的人都深有体会。
 
　　但是我希望大家认识到的是，上面提到的这一点，你清楚，你的经理也清楚。
 
　　你可以无法达到目标，但不代表可以停止努力。
 
　　举个例子，之前有个学员，说自己从药品转做器械，但是一入职就接手了一个需要新开发的区域，产品虽然进院，但基本上都是零销量，他之前没有器械的经验，做了几个月下来感觉经销商比自己还强势，很担心做不好这个市场，试用期被裁员，问我怎么办。
 
　　我说“其实解决方案很简单，建一个微信群，把经销商的经理、一线经销商代表和你自己的直属经理邀请进群，每天下午5点半，准时把当天的工作进展发到群里”。
 
　　后来他真的坚持了两个月，最后的市场并没有突飞猛进，但是他让自己的存在的努力和价值被关注到，有效传递了他在区域中为促进市场转变所做的努力，并通过每天的实际行动，一步步朝着正确的方向前进。
 
　　转正之后，他新增了一个核心的区域，原来待开发的空白市场，也不作为强制的单项考核标准。
 
　　▍不能主动突破重复性工作的人
 
　　一些资深的销售，由于对区域市场非常熟悉，难免产生的职业“惯性”，就是每一年都是在重复上一年的工作。
 
　　把去年搭建的学术平台重新搭一遍，把去年例行合作过的会议再合作一次，把去年办过的区域沙龙再办一次。
 
　　还是熟悉的内容，还是一样的形式。如果是这样，换一个人做，又有什么区别呢？
 
　　很多人都说，大家都在这样做，毕竟很多传统的东西已经很难做出花样了，但是如果我们仔细去头脑风暴，也许很多事情，又会有新的体会。
 
　　在这方面，之前有个朋友就做的很好，他会要求团队成员在陪同参加会议的时候，每个人都要选一个热点学术课题重点记录，区域会上分享，同时在最近一期团队的区域学术沙龙里，嵌入这个课题作为题目，亦或是争议性的，亦或是病例分享。
 
　　一方面，保证团队成员自身的专业性，另一方面，也能在区域学术会议的举办上，和专家就这个话题深入互动，凸显自己的学术能力。
 
　　GSK绝对不是医疗行业最后一家裁员的公司，我们如何避免成为公司裁员时候考虑的“第一人”，往往更值得我们反思，只有不断提高自身的“不可替代性”，才能在行业的寒冬里安然无恙，否则，真到了上有老下有小的年纪，那时候再准备，可真就来不及了。