RPM，区域推广经理，与中央市场部PM职位相对应。在大型公司的市场部组织架构中，RPM的规模往往与省份及产品线对应，是市场部策略与销售学术行为的执行团队，所以RPM团队的优劣与否，直接反映了企业对于学术工作的重视程度。

由于RPM驻地在本省，需要与驻地销售密切配合，在RPM的招聘上，省区销售负责人的个人意见起决定作用，并且业务汇报是市场部与销售双重管理。

但因为RPM对于区域工作的影响无法用KPI考核完全体现，如专家意见影响，品牌建设，代表培训，市场调研，药物警戒，医保解释等，哪怕是销量提升，KPI考核也会认为其中没有RPM的作用，使得不少企业对于RPM团队建设十分轻视，久而久之，学术引导销售这句话，就成了空谈。国企的销售队伍，依然张嘴就是客情，闭嘴还是政策。

轻视RPM岗位职责

近7年的RPM工作中，见识到了太多的销售团队负责人对于RPM的岗位认定失误，认为RPM就是个开科会，带专家玩的岗位，他自己找几个刚毕业的大学生背几天稿子也可以搞定。

还是那句老话，用刚毕业的学生撬动教授级医生的观念，你那稿子要写得多好啊？你的大学生能讲清楚“产品在临床上如何用，怎么用，适应症禁忌症，用多久达到什么样的效果，医保限制如何，病例书写如何完善避免医保扣费？”

如果连这些都讲不清楚，那这样的区域推广，放一百个人，也是浪费，市场部也只是单纯的会议部。

轻视RPM，某司成贵圈经典

某司有一位营销总监，用他的话说，我们有如此强大的中央市场部、医学部，你们RPM去老老实实地执行就可以了！

这话说的貌似没毛病，殊不知他的中央市场部里鱼龙混杂，各种奇葩，公司汇报时做的PPT那个漂亮，从数据上看形势一片大好，策略出奇制胜，公司盈利指日可待。

方案效果好是中央市场部高瞻远瞩，效果不好通通RPM来背锅。RPM反馈一线问题，黄花菜都凉了还不见中央市场部有反馈，遇见问题装聋作哑，只愿意理解自己能听懂的问题，听不懂反过来质疑RPM对接的专家能力有问题。拜托，人家专家副主任等同于副教授好不好！

久而久之，RPM团队压根有事不指望中央市场部，各省RPM相互交流问题，共性问题借鉴处理，中央市场部在本部也乐得清闲。

整体RPM团队几年被清洗两遍，猎头圈听说他家市场部招RPM脑子都疼，老手RPM压根都不去他家面试，最终入职的大多是刚毕业的小白。上没有针对RPM培训，下没有熟手RPM带，小白RPM天天在办事处小步外勤打卡干瞪眼。

生搬硬套地执行中央市场部的策略，销售不认可，一线产品问题收集不上来，自己也不能及时解决，市场部项目不是推不动，就是没效果，恶性循环。然后大佬继续在会议上拍桌子，大喊我们有如此强大的中央市场部与医学部，RPM为什么总是执行不好，干不好通通滚蛋。

领导，您那强大的市场部与医学部，在老RPM眼里，都是一堆笑话，您知道不？RPM团队从一流水准跌到不入流，整体市场部在产品经理圈名声烂透了。

所以，看一个公司市场部强不强，是要看他的RPM团队专业素养就能看的出来，再好的策略，没有执行也是白搭。

轻视RPM人才建设

记得那年，某司市场总监作妖，非要把各营销部门直属的RPM收归中央市场部管理，让RPM从负责部门几个产品的全国局势改为驻省负责中央市场一至三部三个产品线，每个省驻地2至3位RPM，分别对接中央市场部一二三部。

这样一来，每个人起码要负责八至十个品种，号称要做到推广精细化，学术引导销售，一年内市场部从50人扩张至100人，二年至二百人。

PS：前提背景，RPM反馈问题至中央市场部总石沉大海，时间久了RPM就不带中央市场部玩了。而且中央市场部当时对RPM没有管辖权，RPM直接向本部营销总监汇报，负责本部门几个产品的全国推广，每个营销部门都有2-3位RPM。

市场总监认为RPM归属销售部门，每天全国出差是浪费且没效率的体现，对某位RPM一个季度出差1.45万公里提出严重不满，时间都花在路上，驻省负责产品线才是高效率的体现。

殊不知，我们RPM负责自己部门3至5个产品，每个销售部门2-3位RPM，把自己的产品研究得透透的，全国上下一盘棋，销售同事都是自己部门的，部门内沟通顺畅高效。

而他的RPM归属中央市场部管理，每个RPM对应1个中央产品组模式看似没问题，但你的产品组每组少则7、8个产品，多则十几个产品，分配在7个销售队伍中，你们中央市场部是方便了，有问题找本省RPM就可以，但一个RPM要应对全省7个不同部门的销售经理，十几个品种代理商，5、6个中央市场部PM，应接不暇！

真不知这个市场总监的脑洞如何开的，也许就是看人挑水身不累。放开业务上的事不提，想着这市场部一下扩招了，团队建设也重视了，有这么多岗位，哪有不错的RPM也推荐过来公事呗，都想有个神队友呗。

好家伙，去人资一问，RPM薪资只给到年薪10-12万，我跟人资的伙计分析，兄弟，这钱也就是新手入门啊，老手RPM你可招不到啊，人资说，哥呀，我也愁啊，招不来人，人资挨骂，召来的小白过不了试用期，人资也挨骂。

我一伙计，当年拿15万，但漂在外面负责三个省，其中还有内蒙古，为了回家，我推荐他来共事，能力，素养，经验都没得说，就是到了人资关死活过不去，没办法，RPM卡死年薪12，人家总不能降薪3万来吧。后续人资用10-12招了一堆刚毕业的小白，就如我前文说的，最终都沦落到天天办事处小步外勤打卡干瞪眼。

RPM的工作，没教材，也没参考，如果没老鸟带着跑市场，手把手教，再多的小白也是白搭，就别说什么执行力，项目落地了。

中央市场部送来一句废物点心，销售团队认为是吃干饭的，更加看不起RPM，认为学术引导销售那是狗屁，赤裸裸的利益加客情才是王道。现如今，好的RPM年薪18才是起步，依然远远低于中央市场部PM。

轻视RPM专业基础

不少公司认为RPM这个岗，什么专业的人都能做，国企销售转岗的，后勤转岗的，甚至助理转岗的，不就是开开科会，背背稿子么。

拜托，同样是天气预报，有人上中央电视台，有人上村里广播站，人与人之间专业能力错着档次好不好！人家外企RPM必须是销售代表做得优秀，才有机会转，而且人家招销售代表时就是医药相关专业起了。

现在招RPM怎么说也要医药相关专业大专本科起吧，人资招聘时就不要把什么心理、英语、教育专业的往团队里塞吧，不是说人家不好，而是RPM就是跟医生药师打交道的职业，相关专业的人员上手快点，沟通起来没那么费劲。

轻视RPM管理

我总说，RPM是落地和执行的部门。RPM要么是市场总监直管，要么是推广总监直管，不能简单粗暴的交由中央市场部管理，特别是产品组管理。

RPM管理者本身就要熟悉一线，熟悉产品，熟悉销售环节，熟悉什么样的学术行为才是能促进销售提升的，这样才是项目落地的基础。

中央市场部PM是玩策略，玩战略的，很少接触到销售环节，特别是招商制企业，就更难接触到各级代理商了，让一批参谋指挥一线作战部队，第一步就输了。管理RPM的，最好是老牌RPM，设立推广总监，与市场总监平级，直接向营销总监汇报。

好的RPM，绝对比PM更懂销售，比销售更懂产品，是公司产品一线实际情况的反馈者，收集者，高层想听真话就找他。

如果遇见一位好的RPM，一定要把他留下，留下他，就是留下一个团队，留下他，就是留下营销团队强军的希望。

在文章最后补充，PM与RPM一样重要，好的PM一定是全体RPM认可的，信服的，市场部是专业的团队，大家一切靠能力说话。