记得刚入行的时候做researcher，对于整个case往往只着眼于search阶段，往往为搜寻候选人费尽心血，于是偶尔碰到合适的人选总是激动万分，也理所当然觉得来之不易，哪怕候选人远在英国或者对方兴趣阑珊也会极力建议顾问面试。后来有一次和BOSS聊起对整个case的着眼点问题，他说了这样一段话：

　   “你不要像一个HR那样，太注意这个候选人是不是能做这个，那已经不能算是猎头了。有的候选人可能不错，但我一听在国外就没有兴趣再聊；我也不会考虑推一个兴趣不足的候选人，去赌接下来的面试会吊起他的胃口。”

　   像HR那样，太注意候选人能不能做职位，那已经不能算是猎头。为什么？
　　　　

必须承认，猎头的整个流程中，有部分和HR的staffing非常类似：根据job　requirements，评判候选人是否适合做这个职位。但是这只是最基本的一部分，而且是很小的一部分，有的时候甚至是不必要的一部分。
　  

原因在于：HR的工作依据是业务部门的意见，面对的则是主动求职的候选人。而对于猎头而言，要考虑客户HR部门的想法，同时又要非常重视用人部门的意见，而这些想法和意见是可以被猎头影响的，同时又需要主动去接触候选人，如此种种，整个联系的过程和人员一开始都处在很松散多变的状态中。这种状态要求猎头的并不是无可挑剔的assess的能力，而是清楚地理解人和事，清楚where　are　we?
　 

清楚where　are　we，其实是要求一种全程的控制。大到清楚了解客户需求，明确pool，清晰的向客户deliver候选人信息，保证offer在双方可接受范围之内；小到：何种顺序推人，如何在一字一句间营造一种利于沟通的氛围，一封邮件应该发给HR还是用人部门，谈判僵持时是否要求候选人做些旁敲侧击的事情。
　  

清楚where　are　we,根本上是清楚case进行到目前这一刻，各方在想什么。用人部门面对如何处境，HR接下来会怎么做，候选人又在担心什么，并且适时推动各方向前更进一步。这个过程甚至会包括，如何适应客户内部政治斗争对此职的影响，如何改变客户对职位的定义，如何影响客户对候选人的决策。
　　

有的时候，一个胜任的候选人是不够的。年前做一个lean职位，所推荐的，被认为在市场上很难再有更好的候选人面试之后出乎意料的被用人部门评价为管理能力不够。于是和候选人仔细梳理了整个面试过程中所涉及到的问题，觉得双方在面试过程中在管理能力相关问题上有重大误解。一方面建议双方再次电话沟通，另一方面忽略客户要求重新推人的要求，一直是“独苗”以待加深对方的紧迫感，最终签下offer。在这种情况下挽回局面的并不是候选人能否胜任，而是控制的策略。
　  

有的时候情况会更离谱，客户也许根本就不清楚他要什么样的候选人，这时再论“胜任”已经是种奢谈。合理的办法是尽量去了解客户的业务状况和用人部门状况，抛开没用的JD，帮助他们define一个职位，这时候你也许需要找个能在新定义的职位上，完成业务部门功能的人选，去给客户当面上一堂课。
　　

时会发生一种“似是而非”的情况，你觉得业务上来讲某人不适合某职，但恰恰他却最终能够拿下这个职位。有过这样一个case：职位职责狭窄，但是要求很高，同时直线上司为三十出头女性。麻烦来了：你无法找个很好的，因为职责狭窄；你无法找个不好的，因为要求甚高；你无法找到一个优秀的，因为优秀的都会有野心，年轻的直线上司无法忍受。我觉得同行FMC是家不错的公司，因为他们找到了解决办法：找了一个50出头的高层去做这个职位。表面上很难理解，候选人原职责范围很广，为什么愿意去做这个职位；他很优秀，为什么直线上司放心地给了他0ffer。但实际上，case成功了，因为50出头的人，关心的不是职责范围，而是薪水；已到退休年龄，所以也不会对上司构成威胁。FMC推这样的一个人，在于他们深刻了解到各方在想什么，where　are　we!