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案 例：我们在给某集团公司设计人力资源管理和薪酬绩效制度改革方案时,遇到了一个问题,就是这个公司从机关本部技术部门的技术人员到二级企业的技术人员都不安心搞技术工作,对如何开发新技术、引进新工艺、设计新产品不感兴趣,甚至对本职工作也是“得过且过”、“敷衍了事”。这些技术人员放弃所学的专业,想方设法要当管理人员,认为只有当上了管理人员,才有望“升官发财”,结果造成技术人员短缺、尤其是关键技术人员“青黄不接”的局面。
    该集团公司的领导要求我们在设计人力资源管理改革方案时,找出解决技术人员不安心搞技术的原因症结,并提出解决问题的可行方案。我们结合现代企业管理理念,根据企业自身的特点和需要,在建立技术人员职位体系和技术人员薪酬制度两个方面进行了改革与创新。
    改革后,这个公司的技术人员向管理岗位流动的情况得到了有效控制,大家安心搞技术,一些原来从技术岗位流向管理岗位的员工又要求回到技术岗位,甚至一些机关本部的技术人员要求下到二级单位直接从事技术工作。
    分 析：应该说,这个集团公司出现的上述问题是目前国有企业普遍存在的问题。我们由于工作关系,经常到一些地方和企业进行调研,在调研过程中,许多企业都反映技术人员不安心搞技术的情况和问题。虽然,“按劳分配与按生产要素分配相结合的原则”、“分配要向关键的管理和技术岗位倾斜”已经提出多年,一些企业也为此作了一些努力,但是,由于一些技术性和操作层面的问题还没有解决,所以问题仍然难以得到有效的解决。我们在设计方案时,首先分析了技术人员为什么不愿意搞技术的原因。
    一是集团公司不重视技术人员的发展前途。集团公司处于改革发展阶段,过去许多积攒下来的问题和矛盾都需要处理和解决。而公司领导把注意力都集中到中层以上管理人员和艰苦岗位的操作人员身上,认为调动了这类员工的积极性,企业的效益就能搞上去,进而忽略了技术人员的一些感受和如何考虑他们的职业生涯发展前景。
    二是集团公司的技术人员没有自己的职位体系。他们和管理人员共同使用同一个干部级别体系。而干部级别体系又是以职务为基础设置的,技术人员一般不承担行政职务,因而大部分处于干部级别体系的底端。
    三是集团公司的技术人员由于大多处于干部级别体系的底端,因而相应的工资级别和工资标准也就比较低,一些在关键岗位工作的技术人员的价值度和贡献度难以得到体现,技术人员的积极性直接受到冲击,不思进取并且都想通过转到管理岗位走“官路”的想法和行为也就顺理成章地出现了。这也是社会上“官本位”思想对企业的影响所造成的。 

    解决方案：针对上述问题和对问题产生的原因分析,我们首先确定了改革的思路,然后进行了技术人员职位体系和薪酬制度改革方案的设计,最后提出了如何设计技术人员职业生涯发展规划的框架性方案。
    一、改革的思路
    以公司技术发展战略为依托,为加快公司技术创新和技术改造的进程,提升核心技术占领力和竞争力,重视技术人员的改革性和创造性,充分体现公司整体技术水平和技术人才个人贡献的双结合,建立有利于公司发展并适合技术人员特点的职位体系和薪酬体系。
    二、技术人员职位体系的设计
    首先取消公司的干部级别体系和工人岗位体系,整体设计了公司员工的岗位体系。确立了公司的管理人员、技术人员、生产操作及服务人员三大岗位体系。
    对管理岗位和生产操作及服务岗位,我们按照岗位测评的要求进行了岗位测评和排序;对于技术人员的岗位,则结合现代管理理论,采取了与管理岗位和生产操作及服务岗位不同的方法进行了针对技术人员的测评,并排列出了技术人员的等级。
    对于技术职位,我们借鉴了上海宝钢和长春一汽的做法,不再使用国家的职称体系和评聘办法,而是结合本公司的长远发展和实际需要,设计出了一套公司技术人员的职位体系。
    根据这个职位体系,我们又设计了反映技术人员自身情况和真实水平的能力模型。这个模型是设置技术人员职位体系的关键环节。能力模型大致包括知识、能力、业绩三大模块。在能力模型中,对不同的职位,突出的方面是不同的。随着职位的高低变化,三大模块的权重则依次由低到高变化,以体现出技术人员为企业作出的实际贡献。根据能力模型,对每个技术人员进行实际打分,排出每个技术人员在职位体系中的具体位置。
    三、技术人员薪酬制度的设计
    按照技术人员的职位体系设计薪酬制度。技术人员薪酬制度和管理人员薪酬制度的重大区别是,前者是以人定薪,后者是以岗定薪。这就决定了技术人员的薪酬制度完全不同于管理人员的薪酬制度。
    设计技术人员薪酬制度的要点:
    一是要体现差距。因为技术人员的工资是按照自身的实际水平相对确定的,所以,不同职位的工资标准差距一定要合理拉开,这样才有吸引力,激励技术人员多作贡献。
    二是要与管理人员工资合理对接。这是薪酬设计的一个关键环节。原来技术人员的工资标准普遍低于管理人员,现在应如何确定呢?我们采取了分段设计的方法。最高级别的技术人员的工资级别在管理人员岗位工资级别的相对高端设计,中间级别技术人员的工资级别在管理人员岗位工资级别的相对同级或低级端位设计,低级别技术人员的工资级别分不同类别(开发型、应用型、服务型)在管理人员岗位工资级别的相对高或低级端位设计。这种设计方法能够合理体现出不同职位技术人员和相同技术职位不同职位类型技术人员的实际贡献。
    三是要实行动态管理调整机制。对于技术人员处在什么职位,不是一次考评、终身享有,而是采取“每年考核业绩、三年考核职位,实行滚动调整职位”的方法。
    四、技术人员职业生涯发展规划的框架性方案
    为了真正体现公司对技术人员的培养、关心和重视,我们为该公司的技术人员设计了职业生涯发展规划的框架性方案。该方案的内容大体上分为以下三个部分:
    第一部分:集团公司的发展阶段和前景。这决定了技术人员是否有职业发展的空间。如果一个企业濒临绝境或没有什么光明的前景,为技术人员设计职业生涯发展规划就只能是一个美好的设想。
    第二部分:技术人员职业生涯发展规划的内容。包括实行该规划的支持条件、原则、内容、考核类型和配套措施。
    第三部分:实行该规划的步骤和时间。 

    点 评：企业员工不安心本职工作是经常出现的问题,关键是怎样找出问题的根子,并制定出切实可行的方案。由于企业的发展阶段不同、企业文化和理念不同、人员结构和素质不同,企业员工不安心工作的原因也是各有不同的。在设计解决方案时,应当注意以下几点:
    第一,应当按照员工类别分析某类员工为什么不安心工作的原因。同一类别的员工可能想法是相同的,按照员工类别进行分析,可以“事半功倍”地借鉴其他企业的情况和做法。
    第二,从根本上解决问题。企业在分析原因后,不要就事论事,“头痛医头、脚痛医脚”。而是要从现代人力资源管理理念和高度进行整体方案的设计。
    第三,为了既有创新又不脱离实际,可以采取“整体推进、循序渐进、逐步完善、分步到位”的原则,对整体方案进行分步实施的办法,并且在实施过程中根据实施效果有计划地进行调整,以使改革目标最终得以实现。