（一）差异化战略：中国企业家应该大胆问自己：“我如何能以对方无法模仿或竞争的方式来拓展我的业务？”其实“产、销、人、发、财”五大企业机能的差异化与“Q、C、D、M、S”——“质量、成本、效率、士气、服务”等各管理界面的有序化管控，必然会产生与众不同的产品质量、生产技术、顾客服务、广告诉求以及物流配销系统与品牌形象的差异性，从而展现出“我有他无”、“他有我更好”的独特性，始能成功。尤其差异化程度愈深，竞争对手就离我们愈远。这些概念看似简单，真正要彻底执行却有一定的难度，因此想做的人多，但真正下手执行到底的成功者却不多。

 

    以国内家电产业为例，由于各厂家电产品（如电视机、电冰箱、空调等）彼此技术水平几无差异，厂家只好通过广告战和价格战开打，在不理会市场规律的情况下，“供过于求”的结果出现大量库存品变现困难，以致一步一步走向产业的崩盘，殊为可惜。以台湾家电业发展为例，他们深知价格战开打的结果没有一个好下场，所以采同业策略联盟方式，以专业分工为手段，进行挂牌生产或彼此合并方式由弱转强，并有效制止了可能爆发的“自杀式”价格战，应值得国内业界借镜。

 

    其实，企业创新求变的目的，就是要以更大的“差异化”摆脱竞争对手的死缠乱打，走向优势竞争之境界。以美国吉利（GILLETTE）公司为例，吉利是一家享誉全球的国际公司，它所生产的刮胡刀及数百种个人卫生用品，皆能畅销全球，勇坐业界的武林盟主宝座。究其原因就是产品技术的不断变革和创新，使对手永远赶不上。吉利企业的总资本额约为美金60亿，雇用员工约3-4万人，但吉利却能保持竞争优势，其秘诀在于“敢于创新”、“勇于向自己挑战”。我们从吉利的执行官（CEO-Chief Executive Officer）身上就可以找到答案，该执行官不断鼓励下属勇于改变现况，只要不是故意犯错亦无所谓。尤其他更放心重用那些与他建立高度默契，抱持相同价值观（即勤劳、诚实、愿为公司付出且务实但不顽固）与经营理念的人，他经常巡访世界各地分公司，为的是“贴近员工”、“拉近看法”，他每年亲自主持800位干部级的考绩管理，甚至任何一位高阶主管的辞退案都要经过他的核准。他善用“策略管理”来描绘远景，规划实践路线；他进行以“人事”为管理重心的人力资源发展计划，他敢于因“才”管理，就个别人才设计一套“差异化”的训练计划与KPI考核挂钩的薪酬制度；他随时注意员工之间的人际互动，明确地灌输员工合理而适当的人生价值观与行为准则，不断协助员工发展生涯，激发潜能。他特别在意美国西南航空公司总裁所说：“我们用人最重心态，进来后再教导一切技术”的观点，当然他所津津乐道的“心态”指的是谦虚和幽默感。在他的领导下的吉利更格外重视将公司利益放置于个人之上，另外他也无怨无悔地坚持推动框架式管理，亦即通过各项人与事的游戏规则和用数据构筑的KPI绩效考核制度，以及人生价值观的牵引，有效掌握了员工行为不致逾越既定藩篱，以为维系竞争优势的最佳手段。同时，透过大刀阔斧的改革，一改企业的官僚气息，将“勇于改变”的文化融入制度和价值观，以可口可乐执行官罗勃特（Roberto）所说：“如果你不能与众不同，便注定要惨遭失败”来提醒自己，这也正是吉利公司跃升世界舞台无人能敌的“差异化策略”所带来的优势。

 

    （二）高质量低成本战略：处在微利经营的跨世纪时代，高质量只是取得顾客满意度（CSI）提升的一个要因，但却不是全部，除非能将高品质与低价格同时并列出现，才能打动顾客的心。吾人从美国财星杂志（Fortune）自1995年首度选出100大企业以来，有多少被评出的企业至今仍在名单之列？！如果将购并、更改公司名称等因素纳入考量，答案应不到1/3。此外财星杂志另有所谓的“企业龙虎榜”甄选活动，由万名财务分析家、资深管理者等依据企业的产品和管理品质、投资价值、企业的资产运用情形评选出来。

 

　　在1983年名列荣誉榜的企业到1993年即全部销声匿迹，因为居高不下的成本开销压跨了巨人的身子，所以谈成功的管理故事很简单，但要让企业长青却不是一件易事，必须以合理化角度不断降低成本提升品质才能成功。即以今天的电脑产品、手机产品，论品质功能强过过去几倍，但售价却节节下滑，可见高质量低成本策略的成功才能源源不断提供价廉物美的商品，以赢得顾客的欢心始无疑义，也是中国企业不能不走的一条艰辛的道路。

 

    （三）信息灵敏，快速反应策略：在一个以10倍速年年增长的知识经济环境里，企业要立于不败之地，只有让产品走向“轻、薄、短、小、快“的境界发展，尤其“快”字诀，众所周知，电脑新上市产品的寿命周期不到半年，微软总裁比尔•盖茨也将自己的企业生命定位在永远剩下两年的极限，其目的就在强调高科技的风险性和产品变化的速度快到让人对未来没有把握。然而只有真诚坦率，勇于面对和敢于倾听顾客声音，并迅速着手调整和回应的企业才能立足于未来的激烈竞争市场，企业家更必须抱着“梦想要狂妄，做事要务实，把眼光放于未来”的信念，才能与变化的速度竞赛。即以美国珍珠太阳眼镜公司为例，在他们面对同业激烈的削价战时，以“充分授权”快速反应市场的策略，转危为安。珍珠公司的公关主任公开指出：过去各地区的营销策略都是听命达拉斯总部，但现在讲求的是地区观点，把权责下放给各分店，总部将分店区分成几个合作市场，由他们各店实际接触第一线客户的人自行设计广告，拟订价格与促销策略，在总部完全信任与支持下，以灵敏的信息，快速而稳妥的对策回应市〉谋浠拊炝司赫挠攀啤Ｊ?990年初期，曾发生财务危机的珍珠公司因经营方式的转型成功而顺利地扭转企业的命运，因此由上而下的决策模式也已一去不返，在权责利下放的国际化潮流驱动下，企业各项策略亦不得不要由贴近市场的部门来制定，否则企业家扮不了“快枪手”就只好充当“枪下魂”了。

 

    总而言之，企业假若不以上述三大战略进行企业调整和再造，以有效提升对外核心竞争力，则企业面向新八国联军兵临城下的挑战，恐怕只好坐以待毙了！尤其吾人认为在企业人才素质战的过程中，人力资源管理机制的把关，应该起到相当的作用，因此如何设计一套激活员工意愿，乐为企业效力之绩效管理与薪酬制度有效挂钩的KPI激励机制变得格外重要，那正是一种员工与公司完全以“承诺”和“约定”为前提，以个人KPI关键绩效考核指标（占64分）及主管配合度考评（占16分）和对员工勇于提案创新的综效考评（占20分）为依归，具有深度切身感与激励作用的互动式自主管理模式，而这套模式更在台湾亚洲企管顾问集团百位顾问师的集体创作与论证下应运而生，用以协助亚洲地区各企业有效“识人”、“用人”和“激发潜能”，同时也一并解决了以“人”为本的管理课题，因为人力资源规划与发展的模式，其根本的精神本来就应建立在信赖员工、协助员工成长与不断释放员工才华和能量的过程中得到体现，但要对一群知识工作者建立一致性价值观和互信的基础，并非一就可及，必须更用心、更耐心地以“重赏之下求勇夫”的激励价值观，让KPI绩效管理的工具透过前述三大策略的驱动，使中国企业凭借优势的企业文化与名牌战略的飞速成长过程练就与国际接轨的企业管理功夫，当然再也无惧于WTO加入后新八国联军的挑战。

 

    如目前品牌“FOXCONN”富士康征战国际，股票在台湾成功上市，并成为投资人最爱的鸿海精密企业集团，在1972年资本就只有30万台币投入精密模具制造起家，当时员工仅15人，年营业额尚不到200万元台币，但如今鸿海（富士康）精密企业不仅生产基地建置于亚洲的台北、深圳、昆山；北美洲的洛杉矶、休斯敦；欧洲的英格兰、爱尔兰和东欧的捷克，且已将其设计研发（R＆D）团队据点今设于全球各主要客户的厂区附近，用与客户同步开发产能，以最快速度完成设计、打样与测试工作，以追赶时间的模式、赢得客户的满意，难怪鸿海在2001年全球经济普遍不景气下，仍能以近2000亿台币之营业额拿下全台湾制造业第一名的皇冠，并首度超越“台积电”，也成为电脑连接器和准系统的全球级大厂，同时被美国商业圈评列为2001年全球科技百强的第16名。

 

    我们坚信只要能遵循一些被中外企业认知的成功法则，诸如孕育创新的产品研发能力，把握市场先机，快速抢滩的行销能力，强化内力整合，发挥整体系统之制度化内控运作能力，敢于跨足多领域发展的团队学习心志与挑战决心的贯彻，则中国企业不论高科技和传统产业面对来自全球新八国联军的叩关，既已做好充分准备，不仅能走出来，亦能吸引回来优势的资源，则何惧于别人的叫阵和挑战呢？！

 

　　中国大陆的青岛海尔集团近日与台湾声宝（Sharp）集团的产销合作和互为双方市场总代理的双赢策略联盟不就是中国加入WTO后企业壮大自己版图和厚植实力的最大机遇，能不珍惜乎？！