“自从去年3月份来到上海之后，她已经成为我最喜欢的城市之一。这里真是一个美仑美奂的购物天堂。”今年6月伊始，平衡计分卡创始人之一管理大师罗伯 特.卡普兰再次来到这个城市，开始他“平衡记分卡的持续旅程”。

 

    平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。有数据表明，500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡， 在中国也有越来越多的企业开始使用。

 

    然而，与去年相比，此次中国之行对于卡普兰教授来说恐怕未必轻松。事实上，平衡计分卡理论在中国正越来越受到了质疑和挑战，大多数企业在引入该体系的过程中并不成功，于是很多人得出“平衡记分卡在中国不适用”的结论。

 

    对此，卡普兰教授宣称，在运用平衡计分卡的企业中，有一半以上都是用错的。显然，在中国的企业中，这一比例恐怕更高。正因如此，卡普兰教授此次的上海之行，更多的是带着为中国企业解惑的意味。“如何让那些糟糕的经理用正确的方法来运用平衡计分卡，这是我来中国的原因。我希望能纠正他们使用平衡计分卡的一些错误做法，帮助他们企业获得成功，而不是失败。”

 

　　说清楚你的战略

 

    为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？

 

    《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》。文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到 位”。

 

    卡普兰和诺顿的研究也发现，只有10％的企业真正在执行战略。

 

    那么，什么是阻碍战略执行的因素？“根据我们的调查显示，只有5％的经理人知道企业本身的愿景与战略。”卡普兰认为，平衡记分卡提供了一种全面的评价 体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员（从高级管理层到一般雇员）传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标。“它就是为企业领导人的愿景，提供落实到战略，以至于每一个员工的行动方案，提供一个清楚可行的方式。”

 

    但是，如果连企业领导人本身都无法说出什么是未来三年公司的发展战略，那么实施这套管理工具是否在浪费时间？这显然是平衡计分卡最大的“罩门”——无 法解决战略的本质问题。

 

    “企业在导入平衡计分卡时，若在战略层次没有想清楚，容易局限在理论架构上，也就是只看财务、客户、内部流程、学习/成长四个构面，反而忘了去思考可 创造企业价值的动因，以及期间的因果关系。”

 

　　所以，卡普兰教授提出：将战略成功的付诸实施，需要掌握三个要素：“突破性的成果”＝“把战略说清楚，讲明白”＋“有效的管理战略”。而三个要素的背 后哲学是：要把战略讲清楚。

 

    或许对国内企业领导人而言，最更根本的还是盘点企业竞争力，并先将战略思考清楚。

 

    高级管理层的感情承诺

 

    “可是，目前很少有企业能够成功的实施平衡计分卡。我们不能说他们就没有战略，那么，你认为这仅仅是一个偶然吗？”卡普兰教授随即风趣地打了个比喻： 平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红 灯。至于飞机为什么会失事，那是飞行员的问题。

 

    “计分卡实施失败的最普遍的原因是糟糕的组织过程。我曾经把它分为7种不同类型。对于中国企业我并不了解，但是以我个人猜测，很重要的一点是缺乏高级 管理层的承诺。”

 

　　卡普兰教授认为，作为一个战略管理工具，平衡计分卡的实施一定是基于企业最高管理层的支持之下。企业的最高执行者亲自督军，并促使员工绩效联接到是否用心推动平衡计分卡，则是导入能够成功的关键。

 

    在建立平衡计分卡的过程中，需要企业高级管理层的情感承诺。卡普兰教授把这个称为“咸肉加鸡蛋早餐”的需求。小鸡参与了这顿早餐的制作，但猪也做出了 实实在在的贡献。高级管理团队需要真正的投入进去。他们应投入时间，其中有些时间被用于与项目团队成员的一对一的交谈。而花在一些会上的时间更为重要，在这些会上，高级管理人员针对组织计分卡上的目标和指标，以及限定了战略图上的因果关系而互相辩驳争论。这些会议会形成一种情感承诺，不仅是对战略和作为交 流工具的计分卡而言，也是对建立战略中心组织的管理过程而言。

 

    当然，与不让高级领导团队参与计分卡工作相对的一个错误是只让高级管理层团队参与。要使计分卡生效，最终必须让组织中的每个成员都参与进来，目的是让组织中的每个人都理解战略并为之做出贡献。

 

    “如果仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，这是本末倒置的做法。”卡普兰教授认为，当项目被委托给中层管理团队制定时，他们最可能导致项目失 败。而失败的明显征兆是团队把该项目仅仅看成测量或绩效测评项目。

 

    “这个系统不仅仅为人力资源经理服务的系统，而是由CEO、CFO等高级管理层共同来推动。当然，有时CEO、CFO们会有一些负面的想法，认为这不 是一个很好的系统来强迫他们的员工工作更长时间，创造更多效益。我想这个本身也不是平衡计分卡的作用，它的目的是让员工更加聪明的工作，而不是更加拼命的工作。它是一个帮助公司成长，取得成功的系统。所以，获得企业高级管理层的支持是十分关键的。”

 

　　平衡计分卡的KISS原则

 

    经常听一些企业管理者感叹，从理论上讲，平衡计分卡不失一个优秀的管理工具。但是，由于它体系过于庞大，涉及面过多，需要花费很大的精力、时间和财力。所以，即使老板愿意推，公司是否能够承受如此高的成本？

 

    对此，卡普兰教授幽默地回答道：“Let’s KISS。”在记者的惊讶中，在卡普兰教授的解释中，才逐渐明白，所谓KISS，是卡普兰教授为美国一家大型企业设计平衡计分卡时，学到的经验：当时该公 司老板看了他复杂的架构，要求他把架构“keep it simple and stupid”（让它简单些，连笨蛋都看得懂）。

 

    “无论在哪里，它都要比运用技术去解决企业问题更加真实有用。我们可以讲平衡计分卡根据需求切分成几个小块，从而能够被迅速执行，并且能够被每个人理解。”    在卡普兰教授看来，KISS原则有着众多的好处，这是因为：

 

    1. 较简单的系统更容易去整合、建立、构造, 增加和维护。

 

    2. 较简单的解决方法总是更具有柔性。

 

    3. 越简单越便宜。

 

    4. 较简单的系统可能被更快地实现,最主要的是更快的回报。

 

    5. 使用者更喜欢较简单的方法。

 

    6. 较简单的系统更容易在阶段执行。

 

    7. 较简单的系统更容易被使用者了解。

 

    “根据KISS原则，中国企业可以根据自己需求导入不同部分的平衡计分卡。例如，在实施平衡计分卡可以分两步走：首先是在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制定、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司／部门平衡计分卡等；然后，是建立员工绩效管 理系统或者叫战略性人力资源管理系统。我们希望企业在对平衡计分卡积累了一定的经验和之后，再考虑实施到员工。”

 

    没有最好只有更好

 

    “平衡记分卡适用于各种组织形式和企业规模，不管是私营企业还是非营利性的政府组织；不管是大型跨国公司还是中小型企业。”虽然，在此次与媒体见面会 上，受到中国记者们的“围攻”。但是，卡普兰教授依然十分坚信平衡计分卡的可操作性和普遍适用性。

 

    “自从1992年我和大卫.诺顿开发出了平衡计分卡以来，这一创新性的衡量方法已在全球的很多组织内得到成功应用。包括生产和服务型企业，民营和上市公司，营利和非营利组织，既有大型的企业，也有小型的公司。”

 

　　卡普兰教授认为，即使一个公司只有50个人，但是，其中也可能有45个人并不了解公司的战略是怎么回事，那么仅仅靠剩下的5个人是无法让公司获得成功的。

 

    为了更好地说明问题，他举出了一个案例，“波士顿戏剧院只有35个人，但是有多个职能部门，比如集资部，营销部，制作部，教育部。没有人知道其他的人在做些什么。在运用平衡计分卡之后，他们第一次看到了一个全局的景象，从事美术的员工知道从事业务开发的员工在做些什么。产生的结果就是整个组织内部的合 作气氛相当浓厚，组织效率也随之提高。”

 

    “所以，问题不在于公司规模的大小，让公司的每一个人都能帮助公司取得成功，这才是非常重要的。”

 

　　不过，卡普兰教授随后坦然地承认平衡计分卡设计中会存在一些不足，并迅速的反问道：“没有一套体系会十全十美，比如微软公司的视窗系列。毫无疑问，它存在着诸多操作和安全漏洞。即使这样，企业、软件商包括你会因此放弃用它们作为自己的操作系统或者研发平台吗？”

 

    毫无疑问，卡普兰教授的言下之意是：没有最好只有更好。