【引子】

 

    企业经营规模不同，营销组织的构建具有阶段性，市场系统的功能和职责也有鲜明的特点。规模的升级带来模式重构，带来理念的升级，顺应时势调整营销结构得以突破销量徘徊。企业增加规模的过程，事实上也是市场部的“发家史”，身处不同的历史时期，市场部的生态体系各不相同，认清这段历史或许能帮助大家因势利导、趋利避害。

 

     “奴隶”社会——

 

    销售部为王

 

    国内医药企业在起步阶段，漫长的研发等待及生产损耗早令企业不堪重负，企业的资金、管理者的耐心、团队的信心都处于“强弩之末”的边缘，当下的销售回款是企业上下关注的所有命题。此时，企业的认识停留在推销产品回款现金，然后又投入生产的简单供给链程序上，多数企业没有形成自己的市场部，即使有，市场部的工作不过是维持物流、收发传真、传递政令等后勤服务。

 

    随着销售回款的增多和原始资金的积累，企业逐渐具备了一定实力，同时来自终端的问题也不断增多，矛盾不断升级，为了适应市场需求，谋求进一步发展，企业成立了真正意义上功能独立于销售部门的市场支持系统。

 

    市场部建设初期均能见到人员素质偏低、工作经验不足的客观现实，工作滞后性，表现力不丰富，工作文案与市场需求脱节，人员构成几乎清一色为空降兵，这样的成员结构大致会导致两种结局：一种是新人才集群的融合源于企业多元文化的成功导入，企业更加具有兼容能力；一种是因工作分歧产生思想认识上的不同步，企业和个人的期望同样难以实现。

 

    市场部初期方案在很大范围内只是一些销售数据的堆砌，缺乏开发适合自己产品销售的创新元素，一般功能仅限于提供年度销售计划，开始对市场销售着手表面分析，开始涉足一些对产品的定位和深度概念的挖掘，短时间内市场部没有实质性的发展，一定程度上还扮演“销售后勤”的角色。企业管理层“唯销售至上”的思想还没有真正转变，对于破茧而出的市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间内实现时，很快对这个部门失去兴趣。

 

    【弹】 许多小型企业的营销组织架构的改造不断上演着诸如此类的轮回，既折磨着企业经营上升的空间，又折磨着职业经理人的自我认识。小企业之所以一直还小，就是没有能力从根本上解决这个问题，这种形式上的反复导致企业无谓挥掷着宝贵的机会成本，这是管理理念的混乱所致。

 

     “战国”时期——

 

    市场销售双雄会

 

    当企业的年销售额和单品销售额达到一定数额时，会出现销量徘徊的瓶颈，无论使用何种促销政策也不能增加销量，只有通过调整营销管理矩阵才能解决问题。这一时期，营销的实现更注重整个过程的细节管理，市场系统的强弱程度在一定程度上决定了企业的竞争力，其工作内容主要体现在三个方面：

 

    1.学术推广 企业外部的竞争和国家政策的调整压力迫使企业的销售策略发生战略性转移，从原有的销售模式向学术道路转移，学术营销成为必然，学术课题的研究和学术概念的挖掘成为重要工作内容。

 

    市场系统必须满足销售一线帮助促销的功能，这时期市场系统的工作人员强化的是与一线终端对接落地的能力，要求提高市场的预见性和行销的指导性，明确投入产出的关系，计划销售年度预算；同时要求市场部提出切实可行的销售方案，直接组织有效的活动维护客户，从而拉动销售。

 

    2.品牌塑造 完整而深厚的企业文化为提高企业运营效率和员工工作积极性帮助巨大，同时也促进了企业品牌的塑造。在公司销售规模还不算太大的时候，内部行政宣传机构单薄，故对外宣传事务落到了市场部门，成立的企划部隶属市场系统管理。

 

    3.市场分析 市场信息的准确性和销售方案的科学性决定着营销策略的成功与否，企业对于竞品、市场变量、国家政策等等课题的求知需求逐渐强烈，销售对市场系统提供的物料产生依赖，市场客户终端对于企业的认识和接触不再局限为一线销售队员。

 

    【弹】 市场部与销售部关系紧张，整天忙得热火朝天，却少见可视的工作成果。市场部的商业情报收集与市场调研工作几乎空白，未能向高层提供有效的信息支持，市场部人员下市场的少之又少，其策划仍然处于闭门造车的阶段，尚未形成依赖市调结果决策的良好习惯。市场部不能指导销售，只能为销售部更好地服务。

 

    中央集权制——

 

    市场部大一统

 

    企业形成大市场部体制，把各个小职能部门并入市场部统一管理，甚至把销售执行部门并入市场部门统筹，市场部门成为指挥中心，通畅了信息传播路径。

 

    市场系统如同高速公路，销售系统是高速公路上跑的汽车，行进方向与轨道被锁定，车流量越大对公路跑道标准要求越高，销量越大对市场系统的依赖越大。这个时期，市场系统又增添了新的工作内容：

 

    1.渠道教育 理念制造、技术输出、科技概念认同等，完成销售网络上每一个节点的教育，实现人们对产品品质的依赖以及经营产品的荣耀感。

 

    2.市场控制 终端平台管理、物流管理、价格管理等。有完备的价格体制，有良好的市场进退机制；物流管理往上体现战略的分置步骤，往下应对流通环节中的秩序混乱；市场系统的控制能使全国销售窗口步调一致，聚沙为阵、举国成棋方能与大环境、大政策博弈。

 

    3.品牌宣传 包括文化输出、公益活动、企业品味、社会地位等。从创业到发展的原始积累过程中，企业对于市场及队员的管理比较过激，管理手段强硬，市场虽然起来了，积累的矛盾并没有消化，来自终端网络体系的对立情绪甚至日渐激烈，需要通过企业文化的柔性来解决，市场系统规划年度计划时对于合同的放宽性拟定、加大激励政策力度等已成为战略决策，市场建设要削弱单一的对立竞争、融合各方资源为战略盟友关系，强化企业对市场变化的抗冲击能力。

 

    盟友的扩大是企业第二次腾飞的“机场”，企业成功的利益应该与市场终端网络的每一环节分享。市场部门就是执行这一策略的先行者。

 

    【弹】 企业发展到较大规模时，各分支机构冗繁而杂乱，小部门职能交叉，降低了整个企业运营机制的效率和非必要部门的闲置，增加企业运营成本。

 

    【结语】

 

    中小企业要因势而为，根据销售发展的不同阶段构建合乎时宜的组织结构。发展中的企业不可盲目照搬先进企业的营销管理结构和营运机制，不应忽略企业的现状和消化能力，不可因发现的差距而急躁，改革与进步是需要耐性的；而市场系统的工作人员在给企业献计献策时可参考本文合理出招，须知您提供的方案企业没能通过，有时并不是因为方案不好，而可能是过高的操作、标准过高的投入规模令企业暂时难以消受所致。企业经营管理者与市场系统人员都需要换位思考，这也是解决市场部人员流失率居高不下的症结所在。

 

     （附：本文分析不适用于类比国外企业进入中国市场时的状态，不适用于类比国内资本集团对于新药企的规模投资，所探讨的营销架构问题仅局限于新特药在医院范围的销售。）