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   现代企业每次危机皆具生命周期，据统计截止目前,民企平均寿命为2.5年,按照管理过程可以划分为不同阶段。但是，现在的划分方法存在一定的缺陷，即无论是对企业内部还是外部来说，均采用单一危机生命周期的划分，这种划分有时的确能满足企业外部利益相关者和公众的需求，却难满足企业内部精细管理的需要；有时的确能满足企业内部分工管理的需求，却给外部利益相关者和公众造成难以理解的困惑。　

    因此,可以将危机生命周期划分为两个层次：对外分危机前、危机中、危机后三个阶段；对内分六个子阶段，即危机前包括预警和预控阶段，危机中包括反应和应对阶段，危机后则包括恢力争获得事半功倍的效果。

    危机一旦爆发，企业危机管理涉及的信息活动包括如下内容：　

    ＊　锁定对象和目标，确认所爆发具体危机的性质和状态信息，启动预案，按需划分时区设置信息采集周期，力图掌握危机机理信息，以便评估危机对企业长期和短期的危害。　

    ＊　评估弱点环节和应对能力，对比预案设想和实际状态掌握弱点环节的信息，衡量应对资源和能力，以盈补缺；细化各控制流程的绩效标准信息，核实所需各种资源成本和预期绩效的信息，遗篇评估所物资源的可获得性以及资源的替代性。　

    ＊　根据事实危机损失以及危机演化过程中本时区损失报告的信息，预估下一时区各控制流都属涉及人体安全的产品危机，虽均由高层管理人员出面处理并与媒体进行信息沟通，但结果却迥然不同。巨能钙缺乏一套规范的包括信息管理在内的危机管理流程，第一时间与媒体进行危机信息沟通明显混乱且缺乏章法，对外沟通口径不一，而杜邦拥有一套成熟的包括信息管理在内的危机管理制度，危机信息沟通井井有条：先由中国公司副总经理出面与消费者沟通，后由总部资深技术专家向中国公众解释，再由美国杜邦总裁通过权威媒体向社会传达准确信息，从而为控制事态发展留有余地。　

    由此可以看出，目前我国企业在应对危机的信息管理中存在着诸多问题。