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对现任大连重工·起重集团有限公司(以下简称大连重工·起重)总经理助理孙宝东来说，现在面临是作为信息主管这一角色的“七年之痒”。这七年里，从集团业务整合到企业业务流程建设，凡是涉及到信息化的事情，孙宝东一概亲力亲为，把集团信息化建设做得有声有色。本该非常有成就感、幸福感的孙宝东谈起做CIO的感受，却有很多烦恼，这是怎么一回事呢?

    “酸甜苦辣”甜不多

    大连重工·起重是由全国重工行业运行质量名列前茅的大连重工集团与全国起重运输行业龙头企业大起集团强强联合，在2001年底经过重组改造而成的大型企业集团，位列中国企业500强、世界机械制造企业500强。大连重工·起重现有员工6000余人，总资产200多亿元。就是这样的一个大型企业，要顺利完成整合，企业文化、管理、业务流程都需要变革，而这一切改变都需要借助平台系统。就在这时，孙宝东临危受命，接手了这个庞大的工程。

    孙宝东把刚接管这项工作的前三年称为职业生涯的“赌博”阶段。在这三年里，他带领整个信息技术团队梳理了包括生产、财务、营销、研发、制造、办公等多个部门和环节的工作流程。企业不断发展，流程不断变化，技术不断进步，可想而知，那是多么艰难的三年。孙宝东在那个阶段的工作感受是信息化工作出力不讨好，是“烫手山芋”，用他的话说是“有一定成就感，但‘酸甜苦辣’之中，甜不多”。

    经过这一阶段的业务流程再造和信息化建设，大连重工·起重初步建立了适应国际化竞争要求的现代企业管理体制和管理模式。在重组过程中，大连重工·起重大力压缩了管理层次，建立了扁平式的管理组织结构，处室由原来的24个调整为12个，经营单位由原来的40个减少到22个。大连重工·起重应用ERP和PDM系统建立了简捷高效的生产运营管控体系、产品研发创新支撑体系和财务核算控制体系，为企业持续快速发展提供了有力支撑。

    孙宝东说，信息化最重要的是“理念沟通”，CIO要做双向翻译工作，把业务需求翻译成IT语言，同时把被业务人员戏称为“鸟语”的IT技术语言翻译成业务人员能听懂的话。要做好这项双向翻译工作，CIO首先要理解业务，将业务需求与IT系统结合起来，关键是让业务人员能够理解、接受。

    孙宝东是大连理工大学管理学院第一届硕士毕业生，学机械设计出身，又懂得工业管理，这样的背景使他担当CIO角色时，更能兼顾业务和技术两方面考虑问题。

    落地老板的想法

    大多数CEO不可能懂得复杂的信息系统是如何构建、如何运行的，但他们对企业运营的管控思路是非常明确的。CIO的一项基本职责就是要把企业战略落地，通过信息系统的建设和运行，体现老板的管理思想，支撑那些直接创造价值的业务活动，使其能高效运作，被精确管控。CIO要通过协调IT和业务团队，努力展示信息系统应用可以带来的实际的企业运作效率、业务管控效果的提升，这些也是CEO非常关注的。

    那么信息化对企业业务发展究竟能起到什么作用?孙宝东做了一个比喻：“信息化建设如开车。开车开习惯了，有车的时候不会注意到有车多么重要，但是没有车的时候，就会发现寸步难行。”就大连重工·起重来说，现在集团下属五大生产基地，22个下属企业，通过企业网和集团管控，下属各单位都能实现在研发、设计、管理等方面的交互。这些没有信息化是不可想象的，信息化的作用更是显而易见的：比如财务管理方面，2004年集团资产是20多亿元，现在变成200多亿元，而财务人员仍旧还是五六十人——这就是信息化带来的效果。

对现任大连重工·起重集团有限公司(以下简称大连重工·起重)总经理助理孙宝东来说，现在面临是作为信息主管这一角色的“七年之痒”。这七年里，从集团业务整合到企业业务流程建设，凡是涉及到信息化的事情，孙宝东一概亲力亲为，把集团信息化建设做得有声有色。本该非常有成就感、幸福感的孙宝东谈起做CIO的感受，却有很多烦恼，这是怎么一回事呢?

    “酸甜苦辣”甜不多

    大连重工·起重是由全国重工行业运行质量名列前茅的大连重工集团与全国起重运输行业龙头企业大起集团强强联合，在2001年底经过重组改造而成的大型企业集团，位列中国企业500强、世界机械制造企业500强。大连重工·起重现有员工6000余人，总资产200多亿元。就是这样的一个大型企业，要顺利完成整合，企业文化、管理、业务流程都需要变革，而这一切改变都需要借助平台系统。就在这时，孙宝东临危受命，接手了这个庞大的工程。

    孙宝东把刚接管这项工作的前三年称为职业生涯的“赌博”阶段。在这三年里，他带领整个信息技术团队梳理了包括生产、财务、营销、研发、制造、办公等多个部门和环节的工作流程。企业不断发展，流程不断变化，技术不断进步，可想而知，那是多么艰难的三年。孙宝东在那个阶段的工作感受是信息化工作出力不讨好，是“烫手山芋”，用他的话说是“有一定成就感，但‘酸甜苦辣’之中，甜不多”。

    经过这一阶段的业务流程再造和信息化建设，大连重工·起重初步建立了适应国际化竞争要求的现代企业管理体制和管理模式。在重组过程中，大连重工·起重大力压缩了管理层次，建立了扁平式的管理组织结构，处室由原来的24个调整为12个，经营单位由原来的40个减少到22个。大连重工·起重应用ERP和PDM系统建立了简捷高效的生产运营管控体系、产品研发创新支撑体系和财务核算控制体系，为企业持续快速发展提供了有力支撑。

    孙宝东说，信息化最重要的是“理念沟通”，CIO要做双向翻译工作，把业务需求翻译成IT语言，同时把被业务人员戏称为“鸟语”的IT技术语言翻译成业务人员能听懂的话。要做好这项双向翻译工作，CIO首先要理解业务，将业务需求与IT系统结合起来，关键是让业务人员能够理解、接受。

    孙宝东是大连理工大学管理学院第一届硕士毕业生，学机械设计出身，又懂得工业管理，这样的背景使他担当CIO角色时，更能兼顾业务和技术两方面考虑问题。

    落地老板的想法

    大多数CEO不可能懂得复杂的信息系统是如何构建、如何运行的，但他们对企业运营的管控思路是非常明确的。CIO的一项基本职责就是要把企业战略落地，通过信息系统的建设和运行，体现老板的管理思想，支撑那些直接创造价值的业务活动，使其能高效运作，被精确管控。CIO要通过协调IT和业务团队，努力展示信息系统应用可以带来的实际的企业运作效率、业务管控效果的提升，这些也是CEO非常关注的。

    那么信息化对企业业务发展究竟能起到什么作用?孙宝东做了一个比喻：“信息化建设如开车。开车开习惯了，有车的时候不会注意到有车多么重要，但是没有车的时候，就会发现寸步难行。”就大连重工·起重来说，现在集团下属五大生产基地，22个下属企业，通过企业网和集团管控，下属各单位都能实现在研发、设计、管理等方面的交互。这些没有信息化是不可想象的，信息化的作用更是显而易见的：比如财务管理方面，2004年集团资产是20多亿元，现在变成200多亿元，而财务人员仍旧还是五六十人——这就是信息化带来的效果。