《创新者的窘境》这本书的副标题是：当新技术让伟大的公司倒下之时??。作者克里斯坦森在序言中开宗明义地说，这本书研究的起点是“伟大的公司为什么会破产。”这与吉姆·科林斯在《基业长青》中的研究方向正好相反，科林斯试图去总结“为什么伟大的企业能够持续地成为伟大的企业”，而克里斯坦森说的则是伟大企业倒下的尘埃之中，如何寻找成功创新者的足迹。

 

    持续创新与破坏性创新

 

    《创新者的窘境》提出的核心观点是“破坏性技术变革”，也是让当年（1997年）只是哈佛商学院助理教授的克里斯坦森“扬名”的观点。通过对硬盘驱动器行业从1952年到1995年发展经历的研究和分析，克里斯坦森发现，这个行业在近五十年的发展中，成熟企业总是在技术和市场的发展中倒下。比如：在1976年主导这个行业的17家企业中，到1995年，除IBM之外的另外16家企业的硬盘驱动器业务都已失败或被收购。另外，这个行业中除IBM、富士通、日立和NEC公司之外，所有存活到1996年的企业都是在1976年之后成立的新兴企业。

 

    克里斯坦森认为，这个行业的历次变革表明，“存在着两种类型的技术变革。一种延续了硬盘驱动器行业对产品性能的改善幅度，而且性能改善的难度可划分一个从渐进到突破的范围。硬盘驱动器行业的主流企业在研发和采用这类技术方面，总是处于领先地位。与之相比，第二种创新则破坏或重新定义了性能改善模式，这种变革常常导致行业领先企业的失败。”

 

    破坏性创新概念的提出，也来自于克里斯坦森对自己的另一个假说的证伪。克里斯坦森曾经认为，企业在面对永无休止的科技变革的时候，就像在泥石流上面求生，稍稍停顿下来，就会遭遇灭顶之灾——克里斯坦森称之为“泥石流理论”。然而，经过对实证案例和数据的分析，克里斯坦森发现，科技变革的速度和难度，都不是领先企业失败的原因。也就是说，“泥石流理论”是错误的。实际情况是，当新的延续性创新的可能性出现时，成熟企业和新兴企业都会投入资源、开发产品；并且成熟企业在这样的研发中，总是处于领先地位。或许可以这样描述，在行业发生“线性”变化过程中，领先企业无论是在渐进或者突破性创新方面，都是可以持续保持领先地位的。

 

    那么，究竟是什么导致了领先企业的失败呢？首先要说明的是，大多数技术创新都是延续性创新，而只有少数几项创新，才可以称作是破坏性创新。这也就是为什么“领先企业”可以成为“领先企业”。但是，正是“突变的”、“非线性”的破坏性创新颠覆了领先企业。值得注意的是，“破坏性创新本身，并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式是将成品元件组装在一起。但相比之前的产品，产品结构会变得更加简单。破坏性产品并不能为主流市场的消费者提供更好的产品，因此，这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，才会重视这些产品组合的属性。”

 

    苹果公司iPod的成功，应该是破坏性创新最近十年中最好的案例。

iPod与克里斯坦森的描述几乎完全一致。iPod本身并“不是特别复杂的技术变革”，是将已有的“成品元件组装在一起”（iPod组装的成品组件之中，还包括了互联网下载音乐的商业模式）。在iPod出现之前，网络音乐的模式是“MP3+网上的音乐下载”。这个模式在技术上已经非常成熟——低价格的存储芯片，似乎为MP3类的产品提供了最广阔的市场。虽然网上音乐的盗版令音乐出版公司十分头痛，然而在当时，似乎已经是“法不责众”的局面，即便同是音乐出版商和MP3品牌产品提供企业的索尼公司，也似乎对这个问题抱着视而不见的态度。然而，当iPod出现之时，提供的是一种与MP3“完全不同的产品组合。”

    创新的市场障碍

 

    克里斯坦森又进一步论证说，在持续性的技术方面处于领先地位并不重要，因为当行业进行扩张性发展的时候，持续性技术上的领先并不能保证（甚至可以完全不能保证）成熟企业持续处于行业的领先地位。相形之下，在破坏性创新方面的领先，却由于进入的是新兴的、迅速发展的市场，通常反倒可以获得巨大的价值。

 

    对于破坏性创新造成的行业的重新洗牌，克里斯坦森勾画出了一种几乎令人扼腕的演变图。第一步，是破坏性创新技术首先在领先企业中研发成功；第二步，是市场人员收集主要客户的反馈；第三步，成熟企业加快对延续性技术的开发步伐；第四步，新企业已经出现，破坏性技术在市场的反复试验中逐渐成形；第五步，新兴企业逐渐向高端市场迁移；第六步，成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。克里斯坦森不动声色，就描述出一个惊心动魄的过程：领先企业由内到外，从能力到市场、从决策到执行，一步一步走向溃败。

 

    仔细去看这个过程可以发现，领先在启动破坏性研发的时候，实际上处于领先地位。但是从第二步开始，就走向了歧途。S曲线，也就是通常说的“产品生命周期”曲线是克里斯坦森开展讨论的重要工具。对比“常规技术的S曲线”和“破坏性技术的S曲线”，他特别强调的是：让破坏性创新获得成功的是“另一个新的市场”，是从原有的市场分析曲线中，无法找到的增长市场。这种市场的出现，往往是由更大的行业的“生态条件”的变化导致的。比如，影响硬盘驱动器行业生态环境的是整个IT硬件产业的变迁，其中小型计算机、微型计算机（上世纪80年代“微机”——今天个人计算机的前身）和手提电脑的发展，都是导致了破坏性创新的、整个行业的生态环境重大变化。

 

    在克里斯坦森看来，破坏性创新的本质是创造新的需求和新的市场，而其本身的特征是“需求无法预测”。对此，克里斯坦森在书的前言干脆明确地说：无法对不存在的市场进行预测。在发现了破坏性创新的机会之后，领先企业总是去“现有”客户那里，获得需求的反馈；完全没有考虑到，破坏性创新的需求恰恰不是存在于“现有”客户的“现有”需求之中。不仅如此，从现有客户中得到的反馈，往往还会“证实”破坏性创新的市场并不存在。

 

    克里斯坦森发现的另一个现象是：大多数新公司在获得了其最初的策略的市场反馈之后，都放弃了其最初的策略设想。因此，失败与成功的公司的区别并不在于初始策略的精明与否；而在于经历了第一次失败之后，是否还留有资源和信用，进行第二次、第三次乃至更多次的尝试。

 

    创新的组织障碍

 

    在否定了自己的泥石流理论之后，克里斯坦森也基本上否定了对领先企业创新的“组织和管理障碍”的一般性描述。