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从星巴克换图标看战略转型

2011年3月8日，星巴克公司正式启用新标识，将原来印有“Starbucks coffee”英文字样的绿色圆环去掉，保留并放大了女海妖的形象，整个图标也变成单一绿色。这是星巴克自1971年创办以来的第四个图标，同时是自1992年上市以来的第一次更换图标。

    只要对四代图标进行观察，很容易就可以发现，星巴克的图标基本上是上一代图标的简化，所以有不少朋友笑称，按照这种规律，其实很容易就能推测出星巴克第五、第六代图标的样式——不外就是在第四代现有的基础上截取一部分放大嘛。

    笑话归笑话，星巴克换图标，如把“Coffee”字样去掉，我们很明显的能觉察到，他们并不仅仅着眼于图标，而是要趁此机会突围，实现战略转型。

    当然了，要实现战略转型，并不仅仅是换一个图标就能实现的。我们知道，企业要进行战略转型，新理念的设计及其有效的推广是必不可少的，因为这样至少表明一个态度：我们正在进行一个大的转变！但这还远远不够，一个企业的战略转型最终能否成功，关键在于企业的核心竞争力是否能支持这次战略转型，如产品质量、服务态度、现金流、人力资源等。

    在咖啡餐饮行业中，星巴克已经做到领先了，但也正是这“咖啡”二字束缚了他们的行动：我们能不能卖咖啡以外的东西？事实上，星巴克也卖除了咖啡以外的东西，如蛋糕啊、三文治啊、茶啊等等诸如此类的。这次换标，也意味着他们不满足于咖啡行业的成绩，而想要开拓更多的业务，拓展自己的产业边界，最终实现产业的相关多元化。

    应该说，星巴克的这种战略转型是有利有弊的。好处在于，可以重新标识自己的新形象，比如说，拓展自己的产业边界；同时去掉英文标识即意味着全球化，将有可能受到广大非英语国家的欢迎，提高他们对品牌的忠诚度。但弊端也是很显而易见的，很大一部分消费者之所以喜欢星巴克，是在于他们喜欢其中美妙的顾客体验（亦即我们常说的“小资”），如果去掉了这种体验，星巴克变成了麦当劳或真功夫，那消费者凭什么还要为那一杯其实并不比其他咖啡厅高明多少的咖啡付出那么高昂的价格？

    那么，星巴克究竟是转型好，还是不转型好？如果转型，应该如何平衡利弊？要回答这两个问题，我们就应该先解，什么是战略转型，为什么要进行战略转型，以及进行战略转型应该注意些什么问题。

    一般来说，战略转型是指企业的长期发展方向发生改变，从而引致企业的运营模式、组织模式以及资源配置方式发生了整体性的改变的这一个过程。

    那么，企业为什么要进行战略转型呢？原因可能有很多，但整体上来看，不会超过以下两种：外部环境发生了重大变化，内部环境没有任何变化。这两种原因，要么有一种，要么两者兼而有之。

    先看外部原因。当外部行业发展重大变化时，如产品升级换代了，或政策发生重大变化，或经营环境发生重大变化，或消费者观念发生重大变化，又或者，发现了更好的投资机会，等等等等，就应当考虑战略转型的事情了。比如说，VCD行业，现在早就不生产这种产品了；再比如3.5英寸软盘，现在也没有了；又比如格力空调，原来只做空调，现在发现房地产赚钱，也做起房地产来了。这种情况下，企业不转型，能行吗？
再看内部原因。我们会把企业的成长分作几个阶段，分别是创业期、成长期、成熟期，以及衰退期。在前两个阶段，一般来说，还不需要企业进行战略转型，只需要把企业做强做大，并在管理上进行适度的完善就行了，但到了成熟期以后，如果很明显地发觉企业的发展速度已经放缓了甚至开始减退了，那这时就要来查找原因了：是企业的产品质量不行？是企业人员素质不行？是企业的管理体制已经不适合了？

    根据我们多年的管理咨询经验，我们发现，对于企业来说，成熟期是战略转型的最佳时机。这是因为，企业经过前两个阶段的发展，已经具备了一定的人力资源、管理经验、资金力量，足以应对一场大的变革；与此同时，企业的发展已经到了一个瓶颈（一般来说，在整体经济环境没有发生重大变化的前提下，如果一个企业连续三年的业绩没有明显增长，则说明企业的发展已经遇到瓶颈了），这时候，无论是内部原因还是外部原因，战略转型都是必不可少的。

    在进行企业战略转型时，除了刚才所提到的钱、人、物之外，还有一些很重要的问题是需要我们去关注的，这不是企业战略转型成功的充分条件，但肯定是必要条件。提纲挈领、高屋建瓴固然重要，而“细节决定成败”这种思维方式也值得我们去重视。

    我们认为，企业要进行战略转型，必须关注以下因素：

    一、详尽的内外部环境分析

    正所谓“知己知彼，百战不贻”，只有知道了自己的优势劣势，知道了竞争对手的长处短处，知道了行业竞争环境的总体情况，才能制定最适合的方案，以利于企业的实施。任何有理有据的详尽分析，在制定方案的时候都是必需的。

    二、领导层的高度重视

    可以毫不夸张地说，领导层不予重视的战略转型，必然是失败的。需要说明的是，这里所指的领导层，绝不仅仅是企业的一把手，而是指整个高管团队及中层管理团队。多年的战略管理咨询经验告诉我们，在企业战略转型的过程中，有无数需要企业高层管理者进行协调的地方，高层不予重视，中层不予协调沟通，基层员工是不可能会有内动力产生的。

    三、项目小组的成立

    可以想像，虽然战略转型这个事件非常重要，但企业的高层管理者都是有非常多的日常事务需要处理的，不大可能花太多的时间时刻盯着企业战略转型方案的实施的每一个细节，因此，只要企业的人力资源条件不是非常恶劣，企业都应该设立战略转型项目小组，时刻跟进企业转型的各方面细节，实施其协调、跟进、监督、调整等功能。这个项目小组必须非常强大，强大到能令企业里绝大多数部门都听从其调遣，因此，这个项目小组应该是直接向企业一把手汇报的。

    四、充分的沟通

    在很多人的印象中，企业的战略转型层次相对而言较高，所以只需要公司的高层进行决策就可以了。我们在做战略规划咨询项目的时候对多个企业的员工进行问卷调查，结果显示大部分的员工对企业的战略都是“不清楚”，或者“知道一点，但不关心”。这是一个非常危险的信号！战略规划可以由企业高层决定，但具体的执行，是必须全公司员工共同完成的。因此，企业在进行战略转型之前，之中，及之后，都必须充分的听取员工的意见，一方面，这是集思广益，另一方面，让广大员工参与到其中来。当战略转型正式到来的时候，员工们因为有强烈的参与感，必须会朝着自己给自己制定的目标前进。