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从企业创办开始，文化意识便潜移默化地存在它最初的皱型中，当企业发展到要“软硬”兼施时，也就是企业文化系统逐步确立；当经营与市场的需要逐步体现为竞争与品牌上位时，更需要个性文化或是差异化服务的突破，就是精到与锤炼点拨的时候，即上升至品牌文化（MI+TI+BI）并与CI紧密融合和运用阶段。
 
    笔者认为：营造具有个性的品牌文化，应有一个熟习认知与不断提高的过程，这也是企业人文化实施工程的内容。统称的企业人文化是共性的文本，提炼的文本为个性的呈现，更需要精确的文化内涵，就其独特性方面，包括与CI系统的组合、展示的形象和动态的服务过程。
 
    企业人文化递进和重塑，是目前决策层最重要的事，也是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。应成为企业人文化和行为规范上递进成功的催化剂。比如，管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些起着承上启下的管理人员。因此，其角色定位上应是部门最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规划执行的督导者。
 
    笔者的顾问心得是，寻找企业人文化递进成功的模式，正是要不遗余力地打造从个性文化到品牌文化；并能融会贯通于实操与行动（服务）之中。应注重以下三点：
 
    第一点，最根本的在于企业内部形成从制度执行到激励机制的平台构建，与不断激活的文化氛围与凝聚力，良性循环不是一朝一日的，这要从决策者到管理者的实实在在的努力和打造内外环境适合的自我模式。
 
    第二点，要让每一个员工知道企业的发展在于不断地文化创新和变革，比如，在调查中发现本企业在成本方面与领先公司存在巨大差距；在用户调查中发现企业用户满意度已经在下降，无法提供给用很需要的有价值的东西。从让员工亲身体会到生存危机，推动员工的思维更新。
 
    第三点，员工理解是基础，比如在强调创新个性文化的时候，企业某些员工技能明显落后，在过去的“和谐文化”中一直相安无事，但在新的文化中必须果断地做出处理。管理人员的作用是关键的，更新的文化是否纸上谈兵，就要看他们以身作则和行动力了。