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基于行业边界模糊的战略管理实践

所谓行业是指生产相同或类似产品或服务的企业的集合。长期以来，行业的边界是相对稳定的，企业在一定的行业边界范围内经营，面对有限的竞争者，在固定的行业边界内寻求竞争优势。然而，上世纪90年代以来，以通信技术和计算机技术为代表的高新技术迅速发展，企业的外部环境发生了剧烈的变化，创新成为企业的常态，行业边界不断的被突破，原本边界清晰的行业，出现了交叉、渗透和整合。在这种情况下，传统的建立在行业边界清晰基础上的战略管理理论越来越不能适应企业战略管理实践的需要，战略管理思想亟待更新。
　　一、行业边界模糊的表现
　　行业边界模糊主要表现在高新技术产业，尤其是IT行业。目前，传统制造业企业的行业边界仍较为清晰，然而，随着科学技术的发展，竞争的加剧，传统行业边界迟早会打破、重组，企业的竞争环境将发生剧烈变化。对于IT行业来说，产品和服务生命周期短，更新速度快，创新是企业竞争的重要手段，每一次创新，往往意味着创造了或者重组了一个行业。例如，微软的Windows操作系统不仅创造了操作系统软件这个行业，更创造了以操作系统为基础的，更庞大的应用软件行业。可以说，对于这种创新型企业来讲，是没有行业限制的，他们会凭借自己的核心竞争能力向任何行业发展，甚至创造全新的行业。微软不仅是一家软件公司，他还生产Xbox、Kinect等硬件。然而，作为一家拥有几十款不同产品的企业，我们却不能将微软定义为一家非相关多元化的企业集团。因为微软的产品是统一在其企业战略逻辑下的，这些产品不仅在技术上相互依赖，还相互补充，借助各自的优势，向客户传递价值。因此，对于这种创新型企业来说，行业边界不仅是模糊了，甚至是消失了。
　　另外，对于IT企业来说，竞争不再是企业间的竞争，而是企业所在的商业生态系统的竞争。而商业生态系统往往包含若干个行业，向客户提供整体的产品体验或服务体验。因此，以往并不直接产生竞争关系的企业，由于都在努力构建并强化各自所在商业生态系统的竞争力，而产生了竞争关系。例如，苹果公司以前更多是一家硬件制造企业，提供电脑、手机等，谷歌公司是一家互联网企业，提供搜索服务，两家企业本没有直接的竞争关系。然而，随着竞争的加剧，技术的发展，苹果的手机已经不单纯是给客户提供通信服务的硬件，而是向客户提供了一个接入移动互联网的端口，一个智能终端，它背后有一个包含数以万计应用软件开发商的商业生态系统。对于谷歌来说，它要在移动互联网时代将搜索以及其它互联网服务推广到移动终端，因此，谷歌收购了Android手机操作系统，并以此系统为依托，开发了自己的手机以及网上应用商店，从而和苹果形成了直接竞争关系。通过苹果和谷歌的案例，我们可以发现，竞争的加剧，使得企业不断冲破原来的行业边界，在一个更广泛的市场空间内展开竞争，行业和行业之间以往清晰的边界变得模糊了。
　　二、对传统战略管理理论的冲击
　　目前，企业在进行战略管理实践时，最为重要的理论依据是迈克尔?波特的战略定位理论。该理论以竞争环境较为稳定，行业边界清晰为基本假设，认为企业竞争优势主要来源于企业外部，取决于企业所处行业的竞争结构和竞争强度，以及企业定位。因此，该理论极为重视外部环境分析。然而，在如今竞争如此激烈、环境如此复杂、行业边界如此模糊的情况下，该理论在指导企业的战略管理实践中遇到了极大的困难。
　　波特的五力竞争模型是外部环境分析中一个最为重要的分析工具，它从供应商、购买者、新进入者、替代产品和现有竞争对手五个方面，分析影响行业内竞争强弱的因素。通过这五个方面的分析，来判断行业的吸引力，并制定企业的竞争战略。五力模型最为重要的一个前提条件是行业边界清晰，如果行业边界不清晰，就没有办法界定供应商、购买者、竞争对手、替代产品等，就无法进行外部环境分析，或者是将外部环境分析局限在一个狭小的领域内，使得企业不能在更广阔的市场空间内寻找机会，规避风险。
　　不仅是环境分析的工具不适用了，行业边界模糊也使得企业的基本战略发生了变化。传统的战略管理理论认为企业的基本竞争战略无外乎两种，即差异化、低成本，以及在两种基本竞争战略基础上的集中化战略。然而，在企业行业边界模糊的情况下，企业的基本竞争战略只有一个，那就是创新，企业只有不断的创新才能保持竞争力。创新和差异化是截然不同的，差异化是在一个行业内，对于同类产品进行差异化定位，而创新是创造新的不同的产品，向客户提供不同的体验。
　　三、理论界的探索
　　通过上述分析，我们可以发现传统的战略管理理论在行业边界模糊的情况下，已经失效了，难以指导企业的战略管理实践。实际上，学术界对于传统战略管理理论的反思早已开始。上世纪90年代兴起的核心竞争力理论，认为企业竞争优势是来源于企业内部，而不是由企业外部环境决定的。由此，战略管理理论将关注的重点从企业外部转移到了企业内部。自核心竞争力理论以来，学术界先后出现了知识管理理论、动态能力理论、柔性管理理论等新的企业战略管理理论。然而，这些理论虽在思想上有一定的先进性，在实践中却缺乏可操作性，以致企业战略管理的实践仍徘徊在战略定位理论阶段。企业战略管理实践迫切需要新的理论指导。
　　上世纪90年代以来涌现的战略管理理论之所以缺乏可操作性，主要是由以下两方面因素决定的。一方面，新的战略管理理论承认企业外部环境的复杂性、变化性，承认行业边界模糊使得外部环境分析变得困难，因此，新的战略管理理论基本上放弃了外部环境分析;另一方面，新的战略管理理论认识到企业内部能力对于企业成长的重要性，但是这些理论对于企业内部能力的研究不够，企业内部能力的结构、影响因素等关键问题尚不清晰，以致于企业无法有效地进行内部能力分析。因此，新兴的战略管理理论在企业内外部环境分析上是无作为的，其战略制定缺乏基础。
　　四、战略管理新思路
　　企业的战略管理实践需要一种适用于企业现状的，具备可操作性的战略管理理论。为此，本文提出了一套新的制定企业战略的分析框架。首先，我们认为不应该放弃企业外部环境分析，即使外部环境复杂，也要对外部环境有一个基本的判断和把握。第二，对于企业内部能力的分析要逻辑清晰，能够明确企业内部能力提升的方向和路径。第三，制定企业战略最为重要的是确定企业的愿景和使命，是指导企业行动的最高纲领。第四，制定企业的战略举措最为关键的是对企业内部能力的建设进行规划。第五，企业战略应该是动态可调整的，应该能适应环境的变化。具体可按如下步骤操作：
　　(一)以顾客需求边界代替行业边界
　　行业边界模糊似乎使外部环境分析变得不可能，没有一个分析边界，企业就缺失了分析的对象。
　　然而，企业最为重要的外部环境不是行业环境，而是顾客的需求。企业生产的产品或提供的服务实际上是满足了顾客的一种需求。企业外部环境的变化本质上是顾客需求的变化，顾客需求变化一方面是顾客新的潜在需求被挖掘出来，另一方面是顾客现有的需求被更好地满足。企业应该以顾客需求为基础，分析影响顾客需求变化的外部因素，进而对外部环境做出基本的判断和把握。
　　以顾客需求为基础进行外部环境分析，可从以下几个方面开展
　　1、要明确企业现在的顾客是谁，满足了顾客什么需求
　　也就是要了解企业目前的产品给哪类客户创造了什么价值。这是企业外部环境分析的起点，是企业寻找自身在市场上的坐标。在这一步，企业要透过产品，抓住顾客的本质需求。
　　2、分析这种需求的相关需求
　　在明确了企业向用户提供的需求的基础上，还要了解这种需求在客户需求体系中的位置。在这个过程中，企业要对如下问题做出回答。这个需求的相关需求是什么?我们提供的需求是不是顾客的一个更大需求的子需求?顾客还有没有与这个需求相关的其它子需求?
　　通过以上分析，企业应该了解顾客对于该项需求的结构体系，由此，企业在第一步中所定义的顾客范围应该扩大，所有对顾客需求体系中的因素有需求的消费者都应该是企业的目标顾客。
　　3、分析顾客需求变化的驱动因素
　　驱动客户需求变化的因素有很多，主要可分为以下几类：收入水平的变化、技术水平的变化、受教育程度的变化、社会文化的变化、社会构成结构的变化等。而对于这几类因素，我们是可以通过社会发展趋势做出判断的，比如，我们可以预见新能源技术是汽车技术发展的一个趋势。要注意的是，这里的分析应该主要针对我们在前一步骤中所分析出来的顾客需求体系，分析的目的是要把握顾客需求体系的变动趋势。因此，这里的分析不能空泛，要具体而直接，要有针对性。
　　4、勾画顾客需求体系进化图
　　所谓顾客需求体系进化图指的是顾客需求体系结构以及内部各因素的变化趋势图。在了解了顾客需求体系的驱动因素的变化趋势后，要明确这些驱动因素的变化对顾客需求体系变化的影响，进而勾画顾客需求体系的进化图。而这应该是企业外部环境分析的归宿。
　　(二)分析企业能力
　　在行业边界模糊的情况下，企业最重要的能力是创新能力。而创新能力不是空中楼阁，它是需要企业一系列配套能力支持的。首先，企业需要明确自己具备怎样的创新能力。也就是和顾客需求体系进化图相比较，企业的创新能力哪够满足客户的哪些需求，而哪些方面的创新能力还不足。由此，企业可了解自身的创新能力。
　　企业创新能力是由企业学习能力支撑的，企业的学习机制决定了企业的学习能力。企业对现有知识的积累和管理，对新知识创造过程的管理决定了企业的学习能力，而企业的学习能力决定了企业的创新能力
　　企业学习能力产生的基础是企业文化，同时，企业文化对于企业的创新能力也有一定的促进作用。
　　企业只有拥有鼓励学习、鼓励创新的企业文化，才有可能具有较强的创新能力和学习能力。
　　由此，对企业内部能力的分析，应该重点从企业文化、学习能力和创新能力三方面入手。其中，创新能力是企业能力的最直接表现，企业文化是企业能力产生的基础，学习能力是企业能力产生的过程保障。
　　(三)明确企业的使命愿景
　　通过以上内外部环境的分析，一方面，我们看到了顾客需求什么，另一方面我们看到了企业能提供给客户什么。在此基础上，可进行企业的战略定位，其中最为关键的是明确企业的使命愿景。企业的使命一定是基于顾客需求的，我们明确了顾客的需求，要选择去满足顾客的哪些需求。有的企业拥有强大的能力，可能会选择满足顾客的一系列需求，比如苹果公司向客户提供的是从硬件到软件的全部的移动互联网体验。而有的企业由于能力所限，只能在顾客需求体系的某一个或几个方面进行精耕细作。企业的使命就是明确我们到底要满足顾客的哪些需求。企业的愿景实际上是企业的一个长期发展目标，是在满足客户需求的基础上，对于企业自身发展的一个定位。确定企业的使命愿景，就确定了企业的战略方向。
　　(四)制定战略举措
　　制定战略举措涉及到企业资源的分配和企业能力的建设。这其中最为重要的是规划企业的能力建设。在企业能力分析阶段，我们明确了企业能力的现状;在明确企业使命愿景阶段，我们确定了企业能力的建设目标;在制定战略举措阶段，就要明确如何规划企业的能力以达到企业使命所要求的企业能力建设目标。
　　为此，企业要从企业文化、学习能力和创新能力三个方面进行企业能力体系的建设。三者是相辅相承的关系，不能只关注企业创新能力的建设而忽视了企业文化和学习能力的建设。
　　(五)战略调整
　　企业的战略不能一成不变，随着时间的推移，企业的内外部环境都会发生变化，驱动企业内外部环境变化的因素也会发生变化。这就需要企业不断的对战略进行调整。一般情况下，企业每年都要对战略进行重新评估。除了每年的定期评估外，当内外部环境突发重大变化时，企业也需要对战略进行即时、迅速地调整。企业战略的调整多是战略举措的调整，在必要的情况下，也可对企业的使命愿景进行调整。