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人才的聘请及保有是许多企业追求的目标。现在，公司的董事会在谈及人才时，聚焦的主题就是“吸引和留住 ”两个词：我们应该怎样发掘、聘请最有才能的人？而一旦招到贤才，如何给他们提供切实的福利待遇？假如我们可能会失去最优秀的员工，我们的挽留之法在哪里？

　　公司高层提出的许多问题也许都很重要，但他们常常忽略拿什么来吸引并留住人才这一首要问题。薪资和福利固然重要，可是根据员工满意度调查结果，相较于收入，员工更看重的是职业生涯的发展。企业如希望吸引并留住员工，惟有帮他们发展技能。人之所以加入某个企业，并且留在那儿，便是因为他们相信在这里能比在其他公司学习得更快更好。

　　但是他们是怎样更快地成长为更优秀的员工的？他们提升自己不是借助正式的培训，而是借助不断地尝试新事物，在工作中不断地摸索，并且与其他的人才一起合作处理实际的问题。人才提升技能的最好途径就是加入人才网络——那是一个由知识流所构成的看不见的生机体，这种知识流既存在于企业内部，也正越来越多地发生在跨企业之间。

　　不幸的是，如今鲜有企业能允许那些干练的员工在实践中对既有的工作方式作出修改或者跨越部门的藩蓠与其他员工通力合作，更别提鼓励了。工作手册明确规定不得偏离标准的工作流程。企业内部各自为政的格局以及部门化的组织结构也为员工在企业内部寻觅合作伙伴设置了重重阻碍，更不用说跨企业的合作了。企业战略专注于通过大幅削减成本来完成季度财务指标，但是却往往无法创造使员工得到提升和发展所需要的机会。

　　这样的员工存在于公司每一层级，他们当中不仅有受过高级培训、技艺精湛的知识型员工，比如软件工程师；更包含像卡车司机、直接与客户打交道的一线员工、装配线上的工人等广大普通职员。就因为人才遍布公司每一层级，所以相应的人才发展改革才需落实到企业活动的方方面面。组织必须真正成为人才驱动型企业。企业的运营模式、组织结构以及战略方针都必须从人才角度进行重新的构想。新式的信息技术和管理“思维 ”（即管理人员认识商务的根本方式）也变得必不可少了。

　　一个最根本的问题将浮现在高管们的脑海里：我们需要做的事情到底是什么？

　　经营方式：启动“拉动式”项目

　　让我们从运营说起。无论是零售店的货架、制造厂的运转抑或人力资源管理的流程，推送模式（ push approaches）都试图先把握需求，然后再为之规划具体的运作方式，以确保能在恰当的时机将恰当的资源调配到恰当的位置。

　　推送方案（ push programs）能够让运营实现规模化以及成本效益。但它们要求企业的活动和工作有严格的标准和规范。那些按照传统的推送方式制订的高度明细的工作手册，很多时候是人才发展的绊脚石。员工要学习和成长，就必须在工作中学会随机应变，并对工作方式进行摸索。

　　如果企业不把例外情况 —就是企业政策、规范并不适用的无法预期的事件——视为麻烦，而是欣然接受之，将其视为让员工进行摸索和实验的机会，又会如何呢？举个例子，比如客户在订单中提出了特殊的支付条款，又比如供应商希望获得某些信息，公司并不“许可 ”对外公布它们，但它们却能帮助供应商设计出优化流程。

　　如果企业不是通过预测需求并且按照既定模式来运作以避免意外情况的发生，而是建立更灵活的拉动式平台（pull platforms）以帮助相关人员在需要时能够随时随地获得资源，会有怎样的结果呢？

　　拉动式平台对促进员工在工作中学习非常重要，因为它们为以非常规的途径获取非常规的资源提供了便利，同时也是在鼓励参与者尝试新方法。然而如今丰田等公司的拉动式平台事实上并不完备，只在小范围内起有限的作用。要想最大程度地发挥员工在大型的跨企业人才网络中的发展潜力，人才驱动型企业必须搭建目标更为远大的拉动式平台并覆盖诸多其他公司。至关重要的是扩大参与者的多样性并确保公司在所有相关领域中都具备顶级的实力。这么做一部分是为了更加灵活地在网络中发现并整合新的流程和技术，一部分则是为了提升网络中的参与者的学习效果。

　　全球流程网络——意指众多专业人员合作完成一项核心业务流程（比如一个供应链）的诸多步骤—体现出这些可扩展拉动式平台的潜力所在。在服装、电子产品、摩托车等有很高要求的行业中，龙头企业正不断涌现，他们为成千上万参与分工的伙伴搭建了拉动式平台。

　　建构上述可扩展网络需要一套不一样的经营管理技术，其中包括在各项活动模块之间建立松散的组合和在参与者之间发展长久的互信关系。这些网络的存在使核心业务流程—例如供应链管理、产品的创新和销售、客户关系管理等—不再受制于企业与企业之间的藩蓠。公司唯有以端到端的方式来认识为最终客户传递价值的一切业务活动，员工才能投入跨企业人才网络并从中受益。