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现代社会的竞争说到底就是人才的竞争，人才资源要素已成为社会发展的核心要素。什么是人才？评价人才的标准是什么？可以说，仁者见仁，智者见智。但《中共中央国务院关于进一步做好人才工作的决定》对人才的定义作了如下的表述：“只要是有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。”就医疗行业来讲，医院要发展，规模要扩大，医疗上水平，靠的就是高质量的人才。人才是医院兴盛之根本。就企业医院目前来说，由于大部分企业经营困难，给予医院的资金注入逐年减少，现阶段单靠医院自身的经营，又很难维持和发展，随之出现了一些问题。近几年，企业医院医学人才流失严重，造成了人才困乏，企业医院整体医疗状况维持在一个比较低的水平，甚至出现了一些医疗项目的萎缩。那么，就目前缓解和解决企业医院医学人才短缺问题，笔者提出以下几点思考。
　　1 企业医院医学人才的现状
　　近些年，企业医院出现了一个我们不容忽视的问题：就是医学人才流失严重。就拿盐场医院来说，相应的有一句流传话：盐场医院成了人才培训基地。这句话的出现是不无道理的，这也是大多数企业医院面临的实际问题。我们要勇于面对这一问题，不能回避这一问题，进一步分析和探索深层次的原因，找到一条适合企业医院发展的用人之道。盐场医院始建于1960年，医院发展到今天已经是一所综合性二级乙等医院。纵观医院几十年的发展历程，它也有过辉煌时期，20世纪60～80年代是医院医疗水平较高的时期，可以说也是医院医疗水平的鼎盛时期。当时的盐场医院的医疗水平在全区十几家医院（包括企业医院和区属医院）当中，它是冒尖的，就拿当时的塘沽医院（区直属大医院）来比，塘沽医院有些医疗项目也是有所不及的。究其原因是医院当时汇聚了一批在全市有名的医学人才。有毕业于北京医科大学、大连医科大学、哈尔滨医科大学、第四军医大学和来自天津大医院的医学人才等等，当然那是社会历史原因，造就了盐场医院的辉煌。接下来的几年，也由于企业经营效益的不断攀升，企业大量资金的注入，使医院吸引了大量大专院校毕业生以及从其他医院跳槽来的医学人才的加盟。但随着社会的发展和市场经济的形成，企业经营步入困境，企业注入资金减少，人们也更注重物质利益的获得，因而造成了医学人才的不断流失。
　　由于医疗行业临床大夫的成长周期相对其他专业较长，新来的大学生在较长的一段时间内不能独立工作，等羽翼丰满时，他们就另寻高收入的地方，这就形成了一种人才方面的恶性循环：医院投入大量资金培养人才，本来是让其发挥作用，但又留不住人才。怎样留住人才的问题摆在了医院领导者的面前。这也是一个不得不思考的现实问题，也是我们现在和今后迫切需要解决的问题。
      2现阶段解决企业医学人才短缺的途径
　　怎样尽最大可能留住医院最需要的大量人才？这是医院目前面临的一个课题。医学人才专业性较强，要达到一定专业技术水平的医学人才，它需要一个较长时期的技术积累，这势必要求医院医学人才队伍需要一个相对的稳定性。医院不是学校，为行业培养人才也不是医院的责任，这本身就不符合医院的利益。笔者认为，就现阶段缓解和解决企业医院人才短缺的主要途径有以下几点：
　　2.1围绕患者搞好医院的经营和管理，相对提高职工的收入，是留住人才的重要途径。狠抓流行于医疗行业的不正之风，树立起良好的行业风气，增加患者医疗项目价格的透明度，彻底摈弃红包、回扣等不良风气，消散萦绕在患者心里的阴影，用良好的医德医风坦诚地面对广大患者，从而吸引广大患者前来就医，使我们在经营管理上逐步形成一个良性循环的模式，达到增加效益的目的。　　2.2采用返聘的用人机制。针对大夫的短缺情况，返聘退休人员（包括本院和外院退休人员）来院工作，这是我们缓解目前大夫短缺的一种有效方式。情况的确如此，目前盐场医院返聘大夫有7人，这些返聘人员为保持医院正常工作的运转起到了重要作用。这是医院目前和今后要继续做的工作。
　　2.3 在事业和感情上留人。在市场经济下，面对我们目前的现实，怎样凝聚人才资源？必须搞好人才机制的创新。敢于打破用人上的旧体制，在用人上应重视个人的能力和水平，把具有可塑性的青年人才放到医疗一线科室，或适时选派他们到大医院进修学习，促进他们的脱颖而出，真正成为医院的骨干。医院关心他们的工作、生活，使他们倍受医院大家庭的温暖，安心医院工作。院领导班子采取亲者严、疏者宽的“等距离对人”的工作方法，互相尊重，大量时间深入一线与医护人员交流，增加信任。遇有医院改革，发展方面的重大决策和举措，虚心、耐心、主动广泛听取他们的意见，共谋医院大事，使他们有一种受尊重和信任感。以此充分调动起全院医务人员的积极性，促使医疗服务质量和医疗技术水平的全面提高。
　　2.4 现阶段医院招收人员的学历应定位在大专和大本甚至中专上，不能效仿大医院招收人员的方式，这是由企业医院目前的状况所决定的。大医院招收人员的门槛要求很高，但医学人才为什么还是趋之若鹜呢？究其原因：就是大医院的收入高。收入高的医院不但缩短了医学人才的培养周期，甚至还在一定程度上自己不用对医学人才进行培养？那是别的医院注入大量资金培养出来的医学人才，人家直接接嫁过来了，其已经形成了人才方面的良性循环。这是我们无法比拟的，这就要求我们面对现实，制定出适合我们企业医院现阶段吸纳和培养人才的可行方案。高学历人员培养周期相对低学历人员培养周期短，现阶段我们招收人员的学历应定位在大专和大本甚至中专，一个本科毕业生一切顺利的话需要11年方能有资格参加评审副主任医师（高级），而一个专科毕业生只能晋升到主治医师（中级），其学历约束了晋升高级职称的资格。这也是我们注入大量资金培养出来的人员不至于流失的不违之做法。近几年我们也花费了大量资金和感情培养了几位副高级职称的医学人才，到目前只剩下了1位副高级职称的尚未走，未走有未走的原因。就目前我们的实际情况是：我们养不住高学历、高职称的人才。鉴于此，一定要找准我们培养和吸纳人才的定位，应侧重于专科生的引进，培养中间力量。
　　2.5 严格职称的评定和控制，评聘分开。由于在高级职称评定方面，是专家组的评审，而不是参加全国卫技人员专业的考试，因此它具有较多的人为因素参杂其中，好多方面不具备参评条件，也就是说没有医院的参与，光靠个人很难通过专家组的评审。根据医院目前的现实情况，医院不参与个人高级职称的评审，不去推波助澜提供便利，应完全靠申请评审的个人的实际能力水平去参与。原因是我们目前的现状留不住高级人才，高级医学人才是各大医院争相强要的。说白了，我们不要为别人做嫁衣。按照常规推算，一个医科大学本科生从毕业工作到取得高级职称，一般其年龄应是30～40 岁的样子，此年龄段正是一个人干事业的黄金段。我们花费了大量的资金培养出来的高级人才，毫不避讳地讲，一个也没留下，这不能不说是我们医院的悲哀，也是我们企业用人之道的失败。我们的重点应放在初级和中级的评定上，医院鼓励这个层面的工作，根据个人的实际专业能力和病人的反馈情况，综合评聘，努力打造他们，使之成为医院发展的最基础力量和中坚力量。
　　2.6 通过严格考核，确定核心人才。广大职工和患者参加评议，评选出大家公认的真正的医学人才和具发展潜力的可塑人才（在这一过程中，挤掉人才泡沫，其学历、职称要放次要位置考虑），提升他们的薪酬和任用重要岗位的发展计划，以至形成一种用人机制。这样的机制要根据医院的实际情况，包括科室划分、岗位设置、人员结构等制定出科学合理的重要人才需求情况，核定死重要人才的需求量，也就是圈定的人才数量能够保证医院正常工作运转的需求量，这些被圈定的人才是医院的核心员工，要在一定程度上确保其不流失，进一步说就是确保维持医院正常工作的中流砥柱不流失。我们要经营好核心员工，正如婚姻若不经营会出问题，人才若不经营也会“红杏出墙”一样。核心员工需要细心经营，一般员工也需要我们的经营，但是这里面有个侧重的问题，如何把握好这个侧重点，是我们工作中需要进一步研究的课题。我们的医院在确保支撑医院正常工作运转的中流砥柱不流失的前提下，其他人员可随意流动，我们要在人员流动中发现可塑之才，适时补充我们的中流砥柱的队伍。这样，我们企业和医院投入大量的资金培养出来的人才不至于改嫁他人，随之摘掉了冠在我们头上培训基地的帽子，医院的医学人才就有了缓冲，不至于一个人走了就影响到我们的正常工作。这样经过一个平稳时期，企业医院在人才方面就会走上一个良性循环的发展阶段。
　　综上所述，就目前企业医院的现状来看，只有我们认清形势，周密考虑，找准定位，适度改进我们的工作，细致地经营好我们的员工，必将渡过企业医院医学人才的匮乏期，迎来企业医院医学人才的良性循环。