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1月19日讯　刚刚召开的上海市国资国企工作会议上，上药集团的改革再次成为焦点。这不仅因为重组挂牌9个月来成效初显，而且因为，这次改革的意义深远――为了上海国有医药产业的重生。
 
　　2010年3月份，上药集团和上实集团医药业务重大资产重组完成，新组建的上药集团正式挂牌，成为去年中国资本市场最为人瞩目的市场化重组案例。
 
　　徐国雄，新上药集团公开招聘的总裁，这位上海国资大企业集团首个市场公开招聘的企业正职领导一上任，就立下 “军令状”：集团利润年复合增长率不低于20%，达不到这一目标，就引咎辞职。
 
　　对于一个有着深厚历史的老国有医药企业来说，并非易事。早在以往，上海的制药企业在国内排名第一，鼎盛时期，中药品、化学制药、医疗机械都出自上海。然而， 1996年-2002年，政企分开后，接连不断的形式上的股权重组，使上药集团走了一些弯路， 2006年之后，由于原大股东财务危机以及华联制药厂药品事故等影响，上药更是几乎停滞发展，上海的医药经济总量在全国的排名迅速从第一直线跌落至第五，上药集团几乎被人遗忘。
 
　　新上药集团董事长吕明方坦言：作为老国企，上药有着深厚历史沉淀，它的重组过程，是国企改革中理顺体制机制的一种尝试，背后必须带来的是观念、制度的变化，需要面向市场不断创新，提高产业的核心竞争力。 “重组不是目的，关键是通过重组促进产业发展，提高核心竞争力，实现上药再次腾飞，努力让上药的产业发展与上海的城市战略相适应。”
 
　　药方之一：不再 “集而不团”
 
　　从去年3月9日复牌至今，短短大半年，新上药集团就交出了一份不俗的成绩单。
 
　　去年前三个季度，集团主营业务增长突破20%。而几年前，主营业务增长更是仅为2%-3%；同期，集团利润同比增长41%，这一增长速度远远高于全国医药行业的平均水平。同时，集团净利润达10.4亿元，这在中国132家医药类上市公司中是最高的，三个季度实现了集团对市场全年的盈利承诺。资本市场更给予了良好的反应，全年上证综指下跌13.64%，而新上药的股价上升了56.56%。
 
　　更为销售收入和盈利两个历史性双突破增添 “含金量”的是，这些经济指标的增长是在 “两个没有”基础上取得的。即，重组只是搭建了统一的运营平台，并没有新增资金的流入；没有在大并购项目的支持下，经济指标实现大幅增长。
 
　　过去10年，上药集团曾有过3次重组。但每一次，似乎都让资本市场 “想说爱你不容易”。那么，这一次重组，为何能使上药集团重新起航呢？
 
　　优化管控能力，是本次重组后的重要举措。重组之前，各个企业既有控股的，又有参股的，体制不同，文化、基础不同，虽然名叫 “集团”，但实际是 “集而不团”。在重组后的一个月内，集团确立了12个核心企业，这12个企业的目标就是成为细分行业的龙头，单一销售收入每年超过10亿元，对集团贡献超过1亿元。更重要的是，为使集团层面和旗下的企业层面不再是 “两张皮”，集团成立了专门的议事机构――经营委员会， 12家核心企业的老总都在内，每个月召开一次会议，以提升总部的管控能力。
 
　　上药的优势在于产业的系统和全面，而它的问题又在于产业的分散和各自为政。面对这一难题，新上药内部整合突出优化资源配置的核心要求，集中精力落脚在产业发展。目前，工业方面的重组围绕做大产品深入推进，过去很难推进的重复产品重新划分定位，信谊、药材、中西三维、中华、一生化等几乎都在大幅度地进行产品相关的资产结构调整。投资1.2亿元新建的上海第一生化药业有限公司生物冻干粉针项目的顺利竣工，不但标志着一生化产能的提升，而且更大程度上加快了一生化朝上药集团生物医药核心板块地位的转型；华氏工业变身为信谊天平，中华药业果断关闭亏损的车间，聚焦发展清凉产品……集团的发展战略越发清晰。

　　药方之二：改变 “不会卖药”
 
　　以往，市场上有 “上药不会卖药”的说法――在中心城市，抗生素类药大多是合资药、外资药，而国企生产的药不足10%。对此，新上药下决心进行营销变革，对接资源，实现真正业务上的价值联动。
 
　　分管营销的副总经理李永忠上任的首要事情就是根据集团 “短期有突破，长期有价值”的指导思想，花时一个半月对新上药的营销资源进行摸底，发现整个新上药集团有许多的资源能够整合。比如，对于药品生产企业来说，产品批文最重要。而整个新上药拥有3457个药品批文，但实际生产的只有1000多个批文，还有大部分批文因为无市场、无成本优势，或是无原料而长期不生产。于是，上药集团搭建战略平台，整合资源。
 
　　首先是政府事务采购联动平台。由于上药集团旗下各个企业都有自己的政府事务人员，在资源投入、人力投入以及运作方式上差异比较大，模式也不尽相同。而在政府事务投标管理中的流程、价格管理方式，多部门协调机制、谈判经验等都亟需提高。目前，上药集团整合集团政府招标资源优势建立了十个区域性共享平台，同时在优势区域发挥核心企业的优势，并形成共享机制。
 
　　还有就是建立重点品种集中销售平台。集团从1200个品种里聚焦58个重点品种，这58个品种对集团的利润贡献率占65%；同时，在集团58个聚焦重点品种里，单一品种销售过亿的就有21个。
 
　　李永忠告诉记者，这样从内部实现业务上真正的价值联动以后，价格成本优势明显，分销也不再局限在上海市场，更多凸显全国战略。
 
　　今年年初，上药北京总部成立，公司出资23.28亿元收购CHS （实质资产为中信医药） 65.24%控制性股权。中信医药在北京市场占有领先地位，其中医院纯销业务达70%，此项收购完成，上海医药在北京市场的占有率可望一举进入前二，全国战略开始大步迈进。
 
　　药方之三：研发力量聚焦
 
　　 “对于医药企业来说，哑铃型的人员结构最为合理，也就是研发和销售人员在两头，所占比重高，而生产人员所占比重小。”徐国雄这样告诉记者。
 
　　一个医药企业要有可持续发展能力，新产品研发是关键。重组以前，上海医药集团就初步建立了以中央研究院、企业研究所 （技术中心）为主体的两级新产品研发机构，虽然中央研究院对企业研究所有一定的技术支撑，但之间的协同效应不够。重组后，随着原上实集团医药企业的加入，研发力量得到了进一步加强，整个上药集团有2个国家级技术中心、 11个省级技术中心。
 
　　近半年多来，负责研发的副总经理姜远英率领团队马不停蹄地对各核心企业进行了研发摸底调研后发现，部分企业存在着研发重点不突出、研发方向不集中、项目管理不规范、产业化能力弱等问题，提出了研发转型的新思路。
 
　　目前，上药集团制定了 《新药研发立项管理办法》，使研发立项有了规范化的流程，起到了集中研发方向、聚焦研发重点、规范项目管理、提高研发效率的作用。同时，集团加强了科研发展部的管理力量，明确了科研发展部的岗位职责，使科研发展部起到作为集团研发体系组织协调统筹管理中心的作用。
 
　　为了整合研发力量，上药将一些重大的研发项目统一到集团层面管理，由中央研究院和企业研究所共同研发，并从立项开始就聚焦重点，合作采取契约化管理方式，资金由总部和企业共同投入，而研发出来的新药则落到相应的企业中；集团还提高了研发投入和研发人员的薪资标准。去年，集团研发投入占工业销售比例达3.6%。姜远英告诉记者，今年，研发投入占工业销售的比例将远超过4%。
 
　　在新药研发方向上，聚焦肿瘤、心血管、消化代谢、精神神经、免疫系统疾病等五大治疗领域，立足于为重大疾病和慢性病提供安全有效的药物。目前集团在研项目达200多项，共有12个项目入选国家 “重大新药创制”科技重大专项 “十一五”计划第一批项目和第二批项目。去年，上药集团已有14个新产品实现产业化上市，今年将有10多个研发新产品上市并将进一步丰富研发产品线。