政策风险

　　医药行业本身被称为高风险、高收益的行业，高风险中的一个重要因素就是来自于政策的严格监管。并购作为一种投融资行为，其中的风险更是多样化。这些不确定性主要来自：

　　首先是医药行业的相关政策变动。医改政策调整、医药流通秩序调整、药监改革等，政策的不确定性导致医药企业的市场规模、市场发展趋势难以预测。

　　其次是金融政策变动。1999年时，金融政策鼓励贷款，所以华源通过贷款进入医药行业，但是2004年开始，贷款收紧，导致其快速扩张步伐难以继续。

　　最后是与资本市场相关的政策。上市公司管理规范、公司法、证券法、国有资产管理办法等法律和政策的出台，都使得原先的并购操作或多或少受到影响。

　　面对政策风险，企业只能去预测、去适应，而不能改变。常年聘请政策顾问作为企业的智囊，在某种程度上能使政策风险降低。

　　资金风险

　　资金风险在很多企业并购中存在，因为并购整合需要大量的资金支持，即使是承债式并购最终也还是需要动用资金支付债务的，一旦资金流脱节，就会使企业捉襟见肘，日子非常难过。

　　短期的资金短缺会导致企业难以偿付到期债务而被迫清算，而长期的资金短缺就是无可救药了，只能面临倒闭。

　　资金成本上升会使得很多依靠债务融资进行并购整合的药企日子愈加艰难。最近一段时间，央行不断加息，银行紧缩大旗高挂。那些资产负债率较高的药企财务费用不断上升，将影响其年终的利润水平。

　　对于资金风险，药企一方面要学会资金管理，不能太过激进，当然也不能太过保守，否则只会增加资金的机会成本。药企的财务管理人员需要保持公司合理的资产结构，既要能应付不时之需，又要能通过资产管理来避免利率变动带来的影响。资金风险是能通过科学管理加以控制和避免的。

　　产业风险

　　没有哪个人能自称圣人，所以没有哪个药企并购注定成功。产业的发展会由于环境的变化而发生转折。

　　比如说前几年还依靠中国的低成本优势不断出口的原料药行业，最近一段时间由于人民币升值等压力而出现危机。前几年非常受欢迎的抗生素产业由于限制抗生素滥用而变得每况愈下。

　　医药行业虽然被称为永远的朝阳产业，但是其很多子行业不一定能保持长久的青春。每一个子行业都存在生命周期，会在起起伏伏中发展。有些较好的医药子行业会因为新进入者太多而利润率急剧下降，没过几年就风光不在。

　　面对产业风险，药企能够通过对医药行业的大势分析来预测未来几年甚至几十年的发展，包括疾病发病率、生活水平等因素的综合分析，会有较大帮助。

　　整合风险 整合被认为是并购中最难的部分，很多失败的并购案例最终都是因为整合中存在问题。

　　并购的双方会存在企业文化冲突、人员冲突、业务冲突等各方面的矛盾，只有解决这些矛盾，理顺了其中的问题才可能实现并购的投资回报。

　　并购中的整合风险需要并购者从战略、文化、财务、组织等多方面进行调整，使双方站在一条战壕内，而不是同床异梦。

　　道德风险

　　不难发现，很多扩张并购往往和丑闻联系在一起。如三九赵新先被拘；上海证券交易所公布“关于对东盛科技股份有限公司及董事长郭家学等公开谴责的决定”；华源周玉成的隐隐传闻；等等。

    这些药企高管曾经风光一时，最后的结果却不是很好，原因就在于并购中道德风险的存在。

　　无论国有企业还是民营企业，都可能存在违背道德的并购行为，如果没有法律的约束，没有制度的保障，道德风险将更加具有生存的土壤。

　　规避道德风险的方法就是建立完整的法律和制度保障体系，另外，需要整个社会的监督和教育。

　　偶然性风险

　　并购实施过程中的偶然性风险也是显而易见的。目标公司中难以发现的陷阱将使得并购者在收购完成后后悔莫及。

　　并购中途由于并购对象的原因、股东大会的原因、证监会的原因等，都可能导致并购中途停止。

　　并购风险需要一支专业的团队帮助并购双方去规避，他们的专业素养、并购经验，以及职业精神会使并购风险大大降低。

　　风险与收益成正比，追名逐利的药企投资者们都希望通过并购成就一番事业，获得巨额回报。然而结果往往事与愿违，风险的存在使得很多并购最终一文不值。为了能够提高并购成功率，让更多的偶然变成必然，规避风险是每一个参与并购的人员需要思考的问题，风险管理是每一个并购者和被并购者都需要学会运用的工具。